山东财经大学管理学期末复习重点

管理学重点

第一章

一：管理的定义：

通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

二：管理的职能？

1、计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的方法、途径和程序。

2、决策：为了完成一定的任务目标，从若干个可行方案中选择一个方案的分析判断过程。

3、组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，

用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。

4、领导：领导者运用自己的权力与地位对组织成员施加影响、以引导和促使成员努力地实现组织目标的活动

过程。

5、协调：是指组织消除分歧，达成共识，行动一致，良好运作的管理活动。

6、控制：主管人员对下属的工作进行测量、衡量和评价，发现问题，并采取纠正措施的管理活动。

7、人事：对组织成员加以选拔、使用、培训、考核和奖惩等一系列的活动。

8、信息：是指在整个工作过程中对信息资源的收集、整理、传输、使用和存储的活动。

第二章

一：管理的四个基本原理？

1系统原理；2人本原理；3动态原理；4效率原理

二：系统原理包含的基本要点？【简答】

1）整体性原理:系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2）动态性原理:系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的

3）开放性原理:明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4）环境适应性原理:系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5）综合性原理:把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

三：人本原理的基本要点？【简答】

1、职工是企业的主体

2、有效管理的关键是职工参与

3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

4、管理是为人服务的

尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本管理原理的基本内容和特点。

第三章

一：泰罗科学管理理论包含的要点以及对现在企业的启示？【论述】

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为工作挑选“第一流的工人”

3、标准化原理，即要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标

准化。

4、实行刺激性的工资报酬制度（即计件工资制）

5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“精神革命”

6、把计划职能与执行职能分开

7、用标准化的方法代替经验工作法

8、实行职能工长制

9、实行例外管理

二，梅奥霍桑试验的结论（即人际关系学说的主要观点）？

1、组织中的人是“社会人”。

2、正式组织中存在着“非正式组织”。

正式组织和非正式组织有很大的差别：①正式组织以效率的逻辑作为重要标准。

②非正式组织以感情的逻辑为重要标准。

3、新型的领导能力在于提高职工的满足度

新的领导能力：能够在工作效率和职工感情之间取得平衡。

满足度：主要是指获得安全感和归属感的社会需求的满足度。

三：法约尔的理论观点？（5职能14原则）

1、管理的要素（管理五要素）

?(1)计划。一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。

?(2)组织。包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。

?(3)指挥。为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。

?(4)协调。组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。

?(5)控制。检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。

2、管理的原则（十四项原则）

(1)劳动分工。(2)权力与责任。(3)纪律。(4)统一指挥。(5)统一领导。(6)个别利益服从整体利益。

(7)人员报酬。(8)集权。(9)等级系列。(10)秩序。(11)公平。(12)人员的稳定。(13)首创精神。(14)集体精神。

四：60年代后各个管理流派的代表人物及观点？（掌握人物，了解观点）【选择，判断】

1.管理过程学派早期代表人物是法约尔，战后的代表人物是孔茨；

2.经验主义学派代表人物:彼得.德鲁克；艾尔弗雷德.斯隆；亨利.福特

3.社会系统学派创始人是美国高级经理人员和管理学家巴纳德。

4.决策理论学派代表人物是美国经济学家和社会科学家西蒙。

第六章：

一决策的含义：【名词解释】

决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。二决策的过程：【简答】

1、判断问题---认识和分析问题：

确实需要解决的问题：洞察力.预见性.敏感性

问题的出处.原因：因素，信息，真正的原因

2、确定目标

决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。

3、收集资料

决策过程是资料的搜集、处理、传递的过程。资料是决策的基础，是控制决策实施的依据，是检验决策是否正确的尺度。没有一定的资料既不能为决策作出定性分析，也不能出作定量分析，因而必须占有必要的资料。

4、制定方案

在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为

了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。

5、方案选择

根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，或者选择一个最满意方案。

6、执行决策

决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。

7、追踪检查

由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。

三、决策树法【简答】

所谓决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。

优点：

①决策树反映整个决策过程，使决策者能够以一定顺序，有步骤、有条理地去周密考察各有关因素；

②决策树方法要求决策者考虑检验所有可能的结果，合意和不合意的都同样要进行考虑；

③决策树以一种非常直观、简明的方式，用图形把决策过程形象地显示出来，使更多的人了解这个决策过程，以便用集体智慧进行决策；

④决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟，可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响。

第七章：

一、计划的定义【名词解释】

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排

二、计划的过程：【简答】

1．确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。

2．确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。

3．拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

4．评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。

5．选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

6．拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。

7．编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

三、目标管理【简答，论述】

1.定义：目标管理是通过设制目标，层层分解目标和目标完成这样的过程，通过员工自主管理的方法来达到

组织目标的管理方法。

2.目标管理的过程和步骤

1）制定组织的整体目标。

目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。

2）目标的实施。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。

3）成果评定。

目标管理特别强调成果，重视成果评定。

①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。

②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。

3，目标管理的优缺点

优点：（1）它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，祈祷起到立竿见影的效果；

（2）目标管理有助于改进组织结构和职责分工；

（3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性，积极性，提高了士气；

（4）目标管理表现出良好的整体性；

缺点：（1）目标难以制定；

（2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众，而且也包括领导；

（3）目标的商定很费时间；

第八章

一．组织的含义：[名词解释]

组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。在管理学中，组织被看作是一些单位和个人之间的关系的网络式结构；

从静态方面看：指组织结构；

从动态方面看：通过组织机构的建立与变革，将各个要素功能加总的整体职能。

二．管理幅度：上级管理人员能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

三．组织设计的影响因素【简答】

1、环境的影响

（1）机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。

（2）一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。

2、战略的影响：结构应当服从于战略

战略发展有四个不同的阶段：

数量扩大阶段——简单结构地区开拓阶段——职能结构

纵向联合发展阶段——职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构

按波特的基本竞争战略：

成本领先战略——机械式结构差异化战略——有机式结构

3、技术的影响

伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式

结构相匹配，则最为有效。

佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式

组织结构的效率也就越高。

4、组织规模的影响

（1）规范化程度：由小到大，规范化程度提高

（2）集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小到大，再变小的过程

（3）复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高

总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。

人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。

5、组织生命周期的影响

（1）创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。

（2）成长阶段：主要问题是制度化和放权

（3）成熟阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，提高有机性

（4）精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。培育新的文化，重构组织形象。

四．组织结构形式直线职能制。矩阵制。事业部制，网络型组织结构（虚拟组织）的优缺点及适用范围【论述】

1直线职能制（这是我国大多数企业采用的形式）

优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，加上隧道视野和本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调，造成效率不高，对企业生产经营的运作产生不利影响。如职能部门被授与的权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，还会增加管理费用，不利于培养综合型管理人才。

适应范围：这种组织形式是当前国内各类组织中最常用的一种结构无论是机关、学校、企业或医院都随处可见。目前，中国大部分中小企业采用此类结构，但它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。

2矩阵制（非长期性固定组织）

优点：加强了横向联系，资源利用率高，提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，容易取得创新成果。

缺点：临时观念；人员受双重领导

适应范围：适用于跨地区从事大规模生产经营又需要保持较强灵活反应能力的大型企业。

3事业部制（斯隆模型；联邦分权制）

优点：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定的利润；通过各个事业部门独立进行生产经营活动能为公司不断培养出高级管理人才。

缺点：事业部经理要求高，公司需要对特定经营领域或区域较熟悉的全能型管理人才；管理机构较多，易造成职能重复，管理费用上升；可能出现过度内部竞争，产生内耗，协调也困难；总公司与事业部间的集权和分权关系处理起来难度较大。

适应范围：这种组织结构多适应于规模较大的一些公司或组织，在国外已相当普及，在我国也是一种相当有发展潜力的组织结构形式。目前我国的一些联合公司、大企业也多采用这种组织结构形式。

4网络型组织结构（虚拟组织）

优点:具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；结构简单、精炼、效率高。

缺点：可控性差；需要特殊的文化。

五．选择、判断第八章第一节

第九章

一．.组织文化的含义

组织文化的含义：在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工所遵循的最高目标、价值标准、基本理念和行为规范。

二．企业如何构建组织文化【论述】

1，组织文化的概念

组织文化是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工所遵循的最高目标、价值标准、基本理念和行为规范。

2，组织文化包含的四个层次

精神层：基本理念/价值标准

制度层：行为规范/风俗习惯

行为层：组织经营/教育宣传/人际关系活动/文娱体育

物质层：产品/标志/生产环境/建筑等

3，组织文化的功能

导向功能；凝聚功能；规范功能；激励功能；沟通协调功能；辐射功能

4，具体构建步骤

（1）分析影响因素（外部因素和内部因素）

（2）进行文化诊断

（3）确定文化建设内容

（4）培植强化组织文化

（5）检查实施效果

（6）适时发展和变革组织文化

第十章

一克服组织变革阻力的策略

1，强制变革策略。这种策略指靠发出和强制执行命令而实施变革，直接对抵制者使用威胁力和控制力，包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及其他的处罚方式。强制变革的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心、低士气和高阻力。

2，教育变革策略这种策略的强调教育与沟通，使人们确信变革的必要性。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。但假如这些条件不存在，它就不能成功。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当相对其优点做出权衡，特别是当变革触动到许多员工时。

3，理性或自利变革策略这种策略核心是使人们确信变革会对他们个人有利。

4，促进与支持:提供一系列的支持性措施

5，谈判:以某种有价值的东西来换取阻力降低

6，操纵与合作

7，组织文化

8，力场分析

第十一章

一领导的定义

1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）

2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）

二领导者的五种权利来源【简答】

1 强制权；指能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理—害怕利益或机会被剥夺导致需要受到

损害。行为表现为顺从。容易导致消极、被动。

2 奖励权；指能使人发生追随行为的影响力。容易导致就高不就低。行为特点为主动、积极。

3 法定权；使人发生角色行为的影响力，心理基础为承认心理，并产生角色行为

4专长权；是来自适合本组织需要的专长、特殊技能或知识的一种影响力。使下属信任与佩服

5 感召权；主要来自个人的魅力，它是以一个人所拥有的品德和个性的倾慕为基础的。容易被崇拜、模仿、

追随。

三领导理论的代表人物【判断，选择】

1 领导行为理论----- 利克特

2管理方格理论--------罗伯特?布莱克和简?穆顿

3 领导权变理论-------菲徳勒菲徳勒模型

4领导生命周期理论----- 保罗?何塞肯尼斯?布兰查德

四领导生命周期理论【简答】

1美国管理学家保罗?何塞和肯尼斯?布兰查德研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。

2成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

3领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。

第十二章

一激励的定义

激励是指主管人员促进、诱导下级形成有利于实现组织目标的个人动机、调动下级工作行为积极性的活动过程。

二马斯洛需要层次理论【简答】

1生理需要；即人为了生存所必需的需要，这类需要级别最低

2安全需要；包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要

3社交需要；包括友谊、爱情、归属以及接纳等方面的需要

4尊重需要；包括受人尊重和自尊的需要，主要包括外部尊重需要和内部尊重需要

5自我实现需要；这是一种追求个人能力极限的需要，是指一个人希望充分发挥个人的潜力，实现个人的理想和抱负。

三赫茨伯格的双因素理论【简答】

1第一类是激励因素，包括成就、承认、工作本身有挑战性、晋升和工作中的成长、责任感等。

2第二类是保健因素，包括组织的政策和管理、监督、人际关系、薪金、地位、工作条件、职业安定等。

四各种激励理论的代表人物

1内容型激励理论：包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论和大卫?麦克莱兰的三种需要理论2过程型激励理论：包括目标设定理论：爱德温?洛克，强化理论：斯金纳和期望理论：弗鲁姆

第十三章人力资源管理

一．人力资源管理的内涵：

人力资源管理是组织中一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达到组织目标而使用的激励组织成员的活动，包括人员的甄选、培训、人与事的配合、人与人的之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。

二.外部招聘与内部提升的优缺点【简答】

外部招聘

优点:------------（1）具备难得的”外部竞争优势”

（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

（3）能为组织输送新鲜血液

局限性:----------（1）外聘者对组织缺乏了解

（2）组织对他缺乏深入了解

（3）对内部员工的积极性造成打击

内部提升

优点:------------- （1）有利于调动员工的工作积极性

（2）有利于吸引外部人才

（3）有利于保证选聘工作的正确性

（4）有利于被聘者迅速展开工作

缺点:---------------（1）可能会导致”近亲繁殖”

（2）可能会引起同事间的矛盾

第十四章

一．.控制是监视组织各方面的活动，保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。

控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。

二．管理控制的基本过程

1确立标准；2衡量绩效； 3 纠正偏差

三．.控制的基本类型

按控制点位于整个活动中的位置划分为：预先控制、过程控制、事后控制

1：前馈控制（预先控制）

在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。

优点：⑴防患于未然；⑵控制不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。

需要的条件多。要拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。

2：现场控制

:在工作正在进行的过程中进行控制，也称同步控制或同期控制。主要有监督和指导两项职能。现场控制的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。

优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

缺点：⑴易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；

⑵应用范围较窄；

⑶易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立，易损害被控制者的工作积极性和主动精神。

3：反馈控制（事后控制）

在工作结束或行为发生之后进行的控制。把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施，从而矫正今后的行动。

缺点：滞后

反馈控制可在三方面发挥作用：

⑴在周期性重复活动中，可以避免下一次活动出现同样问题；

⑵可以消除偏差对后续活动过程的影响；

⑶提供员工奖惩的依据。

十五章沟通

一：沟通的定义

1.人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。人际沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。

2.团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。

对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。

3.组织间沟通简单说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。