战略的人力资源管理培训教材

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第二节 战略性人力资源管理系统
设计的主要内容
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一、职位+能力的人力资源运行系统要点
四大支柱
机制、制度、流程、技术
四大机制
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
八大系统
职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬 分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统
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４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式
知识型组织人力资源管理
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５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
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战略性人力资源管理系统设计
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本章要求：
完成基于战略的人力资源管理的系统思考， 构建人力资源管理的系统设计思路。
在实践操作中，掌握基于战略渐进式系统推 进的程序与方法。
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第一节 战略性人力资源管理系统设计
的基础和依据
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一、战略性人力资源系统设计的依据
流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系， 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新 人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源 开发与管理的效率
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人力资源管理的四大机制
约束监督机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
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第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职 责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。 因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失， 职位是完全动态的。
第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创 新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的
竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升 能降）
人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内 部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)
第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和 信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越 来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比 以往任何时候都更为强烈。
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第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。
总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大 的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职 位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了 人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、 人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化， 比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广 泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发 展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更 加深刻。
2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的 企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组 织进行有效掌控。
3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄 别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保 证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企 业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借 助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战 略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准， 选拔企业所需要的人才。
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4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治 水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员 的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进 行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特 点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一 项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预 案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整 预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出 人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到 自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员 矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、 提前退休计划等。
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二、人力资源管理系统设计的基点 ——组织与人的矛盾（职位与能力） 人与组织的矛盾是人力资源管理的基本 矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛 盾关系并平衡相互之间的利益与价值， 是人力资源管理研究中一个古老而崭新 的课题。
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❖人力资源管理基本矛盾的新变化
（1）组织和工作的变化
在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需 求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作 模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成 为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊， 职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导 致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样 是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点 具体表现在以下这些方面：
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二、激励机制
激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个
人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要
通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创
造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管
理模块来实现：
分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、 信息分享、学习深造）；
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理
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人力资源开发与管理系统四大支柱
机制、流程、规则、技术四位一体； 责、权、利、能四位一体。
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是 牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
规则：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心 是责任、权力、利益、能力运行规则
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第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性 的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和 精神需求，各层次需求交织在一起。ຫໍສະໝຸດ Baidu这种条件下，人的需 求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层 级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。 知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层 次的需求相互交织在一起。
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一、牵引机制
是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能 够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其 核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值 观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、 职业生涯与能力开发体系 。
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第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在 则是多种技能的综合要求。
第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部 门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层 级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的 需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与 客户需求同级自动协调。
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第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能 的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是 不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和 客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适 应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。 但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延 长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和 协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监 督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重 要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系， 通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责 任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制， 流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。
信息反馈与监控
目标责任体系
经营计划与预算
行为的标准化、职业化
基本行为规范与天条
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四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的
能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发
展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，
多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪 酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非 货币性报酬的系统激励）。
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三、约束监督机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行
限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠
偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道
上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：
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第二，人的素质结构要素变得越来越复杂， 既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之 下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要 素既包括一个人所具有的专业知识和行为方 式等表层的因素，也包括个性、品质、价值 观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人 的个性、价值观等深层次的素质要素需求越 来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而 复杂多样。
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5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降 低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。 包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；② 建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追 认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通 过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行 为。
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2、人员退出的氛围营造
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、
人
阶
员
梯
退
式
出
在职
动
员工
退
因
出
和
依
据
研
究
3、科学的选拔与评价人才
4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出
通道一 通道二 通道三 通道四 通道五
5、人员退出拉
动机制 退
出
上岗或 二次上
岗
6、人员退出补充机制
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1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需 求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配 置和人才的退出提供科学依据。
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3、基于组织的治理结构与运营模式。
企业的治理结构与人力资源管理（集团管控模式与 人力资源管理模式选择，企业决策机制与人力资源 权利分配，货币资本与人力资本的关系）
企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模 式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、 跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资 源模式，矩阵组织与人力资源模式）
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（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
1、企业的战略思维与解读。 人力资源管理系统设计要以企业战略需求为依
据，要反映企业的战略与核心竞争力的诉求。 2、人力资源系统设计的价值取向。
人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为 导向。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性 的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的 假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系 的假设。