平衡计分卡
请简述平衡计分卡的主要内容
请简述平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于衡量和评估组织的绩效。
它通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
下面将对平衡计分卡的主要内容进行简要的概述。
平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都代表着企业实现战略目标的不同方面，并且相互之间存在着关联和影响。
财务维度是最直接、最容易理解的一个维度。
它主要关注企业的财务绩效，包括利润、收入、成本等指标。
通过设定和跟踪这些指标，企业可以了解自己的财务状况，并及时采取相应的措施来改善绩效。
客户维度是企业成功的关键。
它主要关注企业与客户之间的关系和价值创造。
通过设定和跟踪客户满意度、市场份额、客户增长等指标，企业可以了解自己在客户心目中的地位，并根据需要调整自己的产品和服务，以提升客户价值。
第三，内部业务流程维度是企业实现战略目标的核心。
它主要关注企业内部的业务流程和运营效率。
通过设定和跟踪关键业务流程的指标，企业可以了解自己的运营效果，并采取相应的措施来提升效率和质量，以支持战略目标的实现。
学习与成长维度是确保企业未来发展的基础。
它主要关注企业的员工培训和发展、技术创新等方面。
通过设定和跟踪员工满意度、员工培训投入、技术创新等指标，企业可以了解自己的组织能力和创新能力，并加以改进，以保持竞争优势。
除了以上四个维度，平衡计分卡还强调了维度之间的相互关联和平衡。
它认为，企业只有在各个维度之间取得平衡，才能实现持续的绩效改进和长期的成功。
例如，客户满意度的提升可能需要通过改善内部业务流程和加强员工培训来实现。
为了准确衡量和评估绩效，平衡计分卡还需要设定相应的指标和目标，并建立相应的数据收集和分析系统。
通过不断地收集和分析数据，企业可以及时了解自己的绩效情况，并及时采取相应的措施来改进。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并设定相应的指标和目标，帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡
营运能力、获利能力和发展能力。
例如（1）经济增加值（=税后利润+计息支出-资本费用）越高，说明公司的价值越高，公司的价值越高，股东的的回报越高，股东回报越高，公司股票在二级市场的表现也就越好。
（2）资产负债率反应在资产总额中，有多少资产是通过借债而获得的。
通常资产负债率越低，说明以负债获得的资产越少，但从经营角度看，资产负债率越低，说明企业运营外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。
因此，企业的资产负债率用保持一定水平为佳。
等2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
顾客满意度：可以通过顾客抱怨数，按时交货等指标衡量。
顾客保持度：反映企业现有顾客保留或维持现有关系比例。
顾客获得率：反映企业吸引或赢得新顾客或业务能力。
客户盈利率：客户和部门的净利润，企业应通过顾客盈利分析选择目标市场。
市场份额：指企业在目标市场上的业务比例。
账面份额：市场份额的替代指标，指公司产品占顾客购买此类产品总额的比例。
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营的内部经营流程指标。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
平衡计分卡的优缺点
二、平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
三、平衡计分卡的不足1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
平衡计分卡
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立 相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核 不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得 不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工 对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都 还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命 压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。 例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售 工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和 推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不 可。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。
2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。
《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。
(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。
平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。
它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。
BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。
BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。
为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。
其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。
表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
平衡计分卡定义
平衡计分卡定义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于帮助组织实现战略目标并衡量绩效。
它通过将绩效指标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面的评估框架。
这四个维度包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡的目标是使组织能够平衡不同的绩效指标，从而提高整体绩效和实现战略目标。
财务维度是平衡计分卡的核心维度之一。
在这个维度中，组织将关注利润、收入、成本和投资等财务指标。
这些指标能够反映组织的财务健康状况和业绩表现。
通过关注财务指标，组织可以了解自身的盈利能力、资金利用效率以及投资回报率等关键方面。
客户维度是另一个重要的绩效衡量维度。
在这个维度中，组织将关注客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标。
这些指标能够帮助组织了解客户需求和期望，进而改善产品和服务质量，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过关注客户维度，组织可以建立良好的客户关系，实现持续增长和发展。
第三，内部流程维度是指组织内部运营和业务流程的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注关键业务过程的效率、质量和创新等指标。
这些指标能够帮助组织了解运营状况和业务流程的改进空间，进而提高生产效率、降低成本、提高产品质量和创新能力。
通过关注内部流程维度，组织可以优化业务流程，提高整体绩效和竞争力。
学习与成长维度是指组织内部员工的学习和发展的绩效衡量。
在这个维度中，组织将关注员工培训、技能提升和组织文化等指标。
这些指标能够帮助组织了解员工的学习和发展需求，进而提供适当的培训和发展机会，增强员工的绩效和创新能力。
通过关注学习与成长维度，组织可以建立学习型组织，不断提升员工素质和组织的竞争力。
平衡计分卡是一个全面的绩效评估框架，通过四个维度的指标来平衡组织的绩效和实现战略目标。
财务维度关注财务健康和业绩表现，客户维度关注客户满意度和市场竞争力，内部流程维度关注业务流程效率和质量，学习与成长维度关注员工学习和发展。
通过平衡计分卡，组织能够全面了解自身的绩效状况，有效地制定和实施战略，提高整体绩效和竞争力。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）提出的管理工具，用于评估组织的绩效。
它通过关注多个维度，帮助组织了解业绩表现、制定战略目标、衡量绩效和做出决策。
平衡计分卡基于四个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务和学习与成长。
每个维度都有具体的指标来衡量绩效，并与战略目标相对应。
通过平衡计分卡，组织可以了解各个维度如何互相影响，从而从多个角度评估业绩，确保战略目标的实现。
首先是财务维度，它关注组织的财务表现，包括利润、销售额、投资回报率等指标。
财务维度帮助组织了解其经济可行性和长期可持续性，为制定财务战略目标提供参考。
其次是客户维度，它关注组织与客户之间的关系。
客户维度的指标可以包括客户满意度、市场份额、顾客忠诚度等。
通过了解客户需求和关注点，组织可以制定战略目标，提高客户满意度和保持竞争优势。
接下来是内部业务维度，它关注组织的核心业务过程。
内部业务维度的指标可以包括生产效率、质量控制、响应时间等。
通过优化内部业务过程，组织可以提高效率、质量和客户满意度，实现战略目标。
最后是学习与成长维度，它关注员工的培训和发展、组织的创新能力等。
学习与成长维度的指标可以包括员工满意度、员工培训率、创新能力等。
通过不断学习和发展，组织可以不断提高绩效，适应变化的市场环境。
平衡计分卡的核心思想是通过平衡不同维度的指标，保持战略目标的一致性和平衡性。
它帮助组织了解不同层级和功能部门之间的关系，提供了一个综合评估业绩的框架。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地衡量业绩、制定战略目标、衡量绩效和做出决策，从而提高整体业绩。
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于
评估公司内部各项业务和过程的效率和成果，以实现策略目标的稳定实现。
它的核心概念
是将“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与成长”四个方面的指标相互关联，
综合评估公司的运营绩效和成长潜力。
“财务”方面主要关注企业的财务表现，包
括收入、成本、利润、现金流等指标。
这一
维度的指标可以反映公司当前的财务健康状态，帮助公司发现目标设定和资源配置方面
的问题。
“客户”方面主要关注公司的市场占有率、
客户满意度、客户保留率等指标。
这一维度
的指标可以反映公司的市场竞争力和客户关
系的健康程度，帮助公司优化产品和服务，
提升客户满意度和忠诚度。
“内部流程”方面主要关注公司内部的流程
效率和质量，包括生产流程、业务流程、人
力资源管理流程等。
这一维度的指标可以反
映公司内部效率和优化程度，帮助公司发现
优化流程的问题，并实现更高效的业务运营。
“学习与成长”方面主要关注公司的员工培
训和绩效管理，以及创新能力和成长潜力等
指标。
这一维度的指标可以反映公司的员工
素质和发展潜力，帮助公司实现员工和企业
相互促进，不断推进持续发展。
平衡计分卡的实施需要企业全面考虑企业的战略目标和内部资源配备，合理设计各项指标，并进行监测和改进。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更加全面和系统地进行绩效管理，为企业持续发展提供支持。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard，BSC)是一种衡量企业绩效的管理工具，它从四个方面考虑企业的发展，包括财务、客户、内部业务和学习成长四个方面，帮助企业制订战略并度量、评估、控制和改进企业的绩效。
一、平衡计分卡的起源平衡计分卡是由麻省理工学院管理学教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和David P. Norton于1990年代初提出的。
为当时的美国公司制定业务战略和目标，针对传统的企业管理方式，即将所有企业问题聚焦在财务领域，Kaplan与Norton以自己所在的公司为案例进行了研究，提出了平衡计分卡管理方式，从而使企业的财务、客户、内部业务和学习成长四个方面的表现以及他们之间的联系得到完美的平衡，从而引领了企业管理方法上的革新。
二、平衡计分卡的内容平衡计分卡将企业的战略目标分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务和学习成长。
1.财务维度：反映公司财务表现情况，如利润、收入、股价等。
2.客户维度：反映公司对客户的关注，包括客户的满意度，市场占有率等。
3.内部业务维度：反映公司的内部运营效率和效益，包括产品和服务的生产、流程和制造等。
4.学习成长维度：反映公司发展员工才能和企业文化的发展，包括员工的工作环境、知识和技能的提升等。
三、平衡计分卡的实施步骤1.确定公司的愿景与战略，运用平衡计分卡评估现状。
2.将策略纵向拆分到每个部门，确定部门的目标和关键绩效指标(KPIs)。
3.确定绩效目标，通过敏捷的调整反馈信息，使部门实现与公司战略目标的一致性。
4.开发内部的信息系统，方便绩效数据的；采集、分析和汇报，需要按照BSC考虑的各个方面进行指标制定和数据监控。
四、平衡计分卡的作用1.帮助公司制定发展战略，加强企业文化，激发员工的潜力，提高企业的素质和能力。
2.使公司能够透明化管理，员工能够清楚领会公司战略的目标和任务以及他们个人的角色和职责，从而促成高效的沟通和合作。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡的名词解释
平衡计分卡的名词解释平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，用于帮助组织制定和追踪实现其战略目标的关键绩效指标。
它将组织的战略分解为四个关键领域：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过跟踪这些领域的指标，组织可以获得全面的绩效评估，促进战略执行和业务发展。
1. 财务指标：财务指标是衡量组织财务表现的关键指标。
它们涵盖了收入、利润、市场份额等因素，反映了组织的盈利能力和财务健康状况。
常用的财务指标包括净利润率、回报率、现金流量等。
2. 客户指标：客户指标用于评估组织在客户满意度和忠诚度方面的表现。
它们反映了组织在市场上的竞争地位和客户关系管理能力。
常用的客户指标包括市场份额、客户满意度调查结果、客户保留率等。
3. 内部业务流程指标：内部业务流程指标测量组织在产品生命周期中的关键活动和过程的表现。
它们帮助组织了解业务流程的效率和质量，并找出改进的机会。
常用的内部业务流程指标包括生产效率、产品质量、交付准时率等。
4. 学习与成长指标：学习与成长指标评估组织的员工培训、知识管理和创新能力。
它们促进组织的学习型和创新型文化，为战略的长期可持续发展提供支持。
常用的学习与成长指标包括培训投入、员工满意度、知识分享等。
平衡计分卡的独特之处在于将组织的战略目标与不同领域的指标相结合，形成了一个全面的视角。
通过这种绩效评估方法，组织可以更好地了解自身的优缺点，并制定相应的改进计划。
此外，平衡计分卡还强调指标之间的互动关系，避免了单一指标的片面评估。
例如，提高客户满意度可能会对财务和内部业务流程产生积极的影响，形成正向的反馈循环。
实施平衡计分卡需要以下几个步骤：1. 制定战略目标：组织首先需要明确其战略目标，并确定关键的绩效指标。
这些目标和指标应该与组织的使命和价值观一致，并能够解决组织面临的挑战。
2. 设计指标体系：在每个关键领域中选择适当的指标，并为其设定目标值和测量方法。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和相关性，以便组织能够及时获取准确的数据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡（Balanced Scorecard
“平衡计分卡”（Kaplan 与Norton （1996）），顾名思义，它以平衡为诉求，寻求短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间，以及外界和内部绩效之间的平衡状态。
它是将绩效评估指标分成四个重要的构面，认为依此四构面分别设计适量的绩效衡量指针，可以提供公司营运所需的信息，又不会使信息太过繁杂而失去效用，更重要的是可以促进企业策略与愿景的达成。
根据The Gartner Group 报告，在2000年结束前，财富杂志前1000大企业将有超过40%的公司使用平衡计分卡这个新的管理工具。
（一）平衡计分卡的功用
平衡计分卡帮助组织从不同的角度来思考组织整体的发展方向，使组织能够在长期目标与短期目标之间取得平衡，又能够兼顾过去结果和未来成效的绩效平衡。
其特色不是为组织过去的表现打成绩，而是协助组织掌握“未来的发展空间”，让企业能依据组织策略与产业特性，设计出合理的绩效衡量指针，使组织的策略意图容易传达给组织中的每一个成员，有效取得策略目标的共识。
图表1 平衡计分卡架构图
（二）平衡计分卡的四个构面
平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指针，同时再以顾客的观点、内部流程的观点、学习与
成长的观点，弥补财务性指针的不足，以提升未来的财务绩效。
借平衡计分卡的设计，使得管理者能够澄清组织的愿景与策略，连接策略目标与衡量的基准，规划与设定绩效指针，并在目标展开的同时，经由绩效面谈、双向沟通调整行动方案，以及加强策略性的回馈与持续的教育训练，以达到绩效发展的目标。
1、 财务构面
在平衡计分卡选择的每一个量度的终极目标都为改善财务绩效（参阅图表2）
由于高阶主管已经了解组织的管理系统会强烈影响组织成员的行为，而传统的财务指针可能会传达错误的讯息。
我们应明白，没有单一的指针可以为企业提供清楚的绩效目标。
企业的生命周期可分成“成长期、维持期与丰收期”，每一个阶段可能会追求截然不同的财务目标，但不论哪一时期的企业策略都受到下列三个主题的驱使：
（1） 营收成长和组合；
（2） 成本下降，生产力提高； （3） 资本利用与投资策略。
Kaplan 与Norton （1996）认为企业应针对其所处的生命周期的不同阶段，因应不同的财务策略，并选择合适的财务衡量尺寸。
图表2策略性财务绩效议题的衡量
2、顾客构面
“顾客如何看待我们？”“顾客对我们感到满意吗？”组织必须先确认希望竞逐的市场与顾客的区分，而顾客构面能使企业以目标顾客及市场区分为方向，调整自己核心顾客的成果量度（参阅图表3、图表4）
Kaplan与Norton(1996)认为在顾客构面中，企业应先找出市场与顾客区分，将顾客面的核心衡量群与目标市场及顾客结合，帮助企业找出衡量企业顾客面的价值计划。
图表3顾客构面的五大核心量度
图表4 五大核心量度评量指针
3、内部流程构面
内部流程构面主要是为了达成财务构面及顾客构面的目标，因此在建立平衡计分卡的过程中，企业需先制定一个策略来满足股东和目标顾客的期望，然后再从这个策略衍生企业内部流程的目标与度量。
由内部流程来看,可得知组织有哪些竞争优势、劣势。
为满足股东及顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值的程序，以有效运用有限的资源。
企业目前的绩效指针仍着重于改善现有的营运程
序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指针，但并非针对企业程序的整体概念。
而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，包括创新程序、营运程序、售后服务程序建立各种衡量指针。
经理人在建立平衡计分卡时，应先界定一个完整的企业内部程序价值链（如图表5），此功能除了监督与改进既有企业的流程外，亦能辨认出一些崭新流程，并要企业在这些流程上表现卓越，以符合顾客及股东的要求。
图表5 内部流程价值链
4.学习与成长构面
此构面的主旨在使平衡计分卡的前三项构面能顺利达成，实现企业长期的目标，代表了企业投资于未来的重要资产。
学习与成长构面（参阅图表6）为其他三个构面目标提供了基础架构，它是驱使其他三个计分卡构面改为卓越成功的动力。
图表6 学习成长构面的三个内涵
此架构面强调对未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重强调新设备、新产品的研究开发。
虽然设备及新产品的研究开发是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资基础结构，包括人员、系统及程序，通过员工能力的增强、信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等三个主要原则，以构建学习与成长构面的绩效指针。
人力资源管理
2006年10月20日。