第五章：绩效管理的过程控制..

（一）持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作（即双向沟通）， 以分享有关信息的过程。
管理者不但会说，还要会听
双向沟通 员工不但会做，还要会说
工作进展情况 潜在的障碍和问题 有关信息内容 可能的解决措施 管理者如何才能帮助员工 等等
1、持续绩效沟通的目的
就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性， 及时调整目标和工作任务。
③ 定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要；定期参加会议
的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往 能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。 但应注意：
★ 明确会议重点 ★ 会议的频率，避免召开不必要的会议
★ 合理控制会议时间，关注解决最重要的问题
★ 营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批
（2）绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属 在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标 准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正 引导的目的。
（3）绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作 表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、 交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩 效面谈的形式来进行。
第五章
绩效管理的过程控制
一、 过程控制对于绩效管理的重要性
为什么要加强绩效管理（过程管理）
1、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确 引导才能达到目标。 2、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法 直接控制的因素。
3、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务 指导，所以需加强管理。 4、通过在过程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目 标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责 任，对绩效进行控制，保证绩效考核 的完成。
评会
★ 做好会议记录并在结束后做一个书面总结。
（2）非正式沟通。
有非正式的会议、闲聊、聚会、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后， 马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工 之间的距离。 无论是正式沟通，还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则： A、 沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我 们如何 使它更容易一些？”
（4）绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期 间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评 价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在 月末绩效考评时进行。
2、绩效沟通的作用
（1）沟通可以帮助我们应对变化，及时变更目标和工作任 务，保证工作过程的动态和Baidu Nhomakorabea效性。 （2）持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。 体现为相互获得信息： A、管理者知道计划执行中的各种情况（员工反映） B、员工知道绩效计划的变动情况（管理者反映）
② 定期面谈（一对一正式会谈）。能提供面对面讨论和解决问题的手段， 这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管 和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重 的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。 但应将会谈的目的和重点放在具体的工作任务和标准上；鼓励员工多谈自 己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个 协调会，你说赶不回来，不参加。
3、持续绩效沟通的内容
绩效沟通的内容取决于管理者和员工关注的是什么。 常见以下内容:
◆ 以前工作开展情况怎样？
◆ 哪些地方做得很好？ ◆ 那些地方需要纠正或改善？ ◆ 员工是在努力实现工作目标吗？ ◆ 如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？ ◆ 管理者能为员工提供何种帮助？ ◆ 是否有外界发生的变化影响着工作目标？ ◆ 如果目标需要进行改变，如何进行调整？
案例: 工作为啥没有完成
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法 完成。 主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统 计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干嘛不向我及时汇报？
4、绩效沟通地方法（正式沟通、非正式沟通）
（1）正式沟通
① 定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映 发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与主管不在同一地点 办公或经常在外地工作的人员较适用。可通过电子邮件进行传送。 但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐； 使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、 最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最 大限度的提高绩效。 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，可以通过以下各个环节来理解绩效沟通：
（1） 绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内 （如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、 和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目 的。
5、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能力得 以实现）。
二、绩效管理过程控制的一些误区
（ 一）过于强调近期绩效 （ 二）根据自我感觉，感情用事 （三）误解或混淆绩效标准
（四）缺少足够的、清晰的绩效记录材料
管理者没精力和时间
原因：
管理者不愿意做记录
能公平、公正地评价员工
有记录的作用： 能知道员工哪些地方做的好或坏
能为员工晋升提供资料参考
（五）没有足够的时间进行讨论
（六）管理者说得太多 （单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通） （七）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
三、如何对绩效形成的过程进行 有效的控制
案例： 我的钱怎么少了
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？ 主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。 员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？