决策的影响因素

在上世纪四五十年代，买方在市场中居于主动，主导地位，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我生产什么就销售什么”。因为在那个年代，有许多的资源是急缺的，这使得老百姓没有选择的余地，只能买他的。比如粮食，在当时，人们想要吃饱饭不至于饿死，就必须拿着粮票去粮管局门口，排队候着······
2.个人能力
在决策时，无论是确定目的还是选择手段，都要对各种目的和手段进行比较。为了全面决策，还需要全面预测，而全面预测要求收集全面的情报和掌握全面的知识。有这样一个例子：某国有大型医药企业产品的市场占有率在逐步减少。公司认为必须采取对策。按照惯例，公司召集几十位中层以上干部开决策会，但是会议开了多次，却无法拿出有效的措施。因为稍一有违惯常做法的想法出来就会被否决。因此公司在很长时间内没有拿出有针对性的决策，只有看着公司效益进一步下滑。后来公司的领导班子变了，公司总经理被赋予了极大的权限。总经理根据自己的看法，决定停产原有的产品，投巨资开发新的产品。但可惜的是新产品开发出来后并没有被市场接受，企业遭受沉重打击。
由于儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者决策行为的如下特点：不善于对下级进行授权。传统的等级制度使得中国企业当中上下级之间形成较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。
1.个人对待风险的态度
在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。
4.决策群体的关系融洽程度
美方管理者对中方管理者决策风格的评论：不作决策。他们认为，在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示，一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。
中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
结果证实他的决定是正确的。从那天开始，他获得的野兔多了起来，他为此感到非常高兴。但好景不长，几个月后，新问题又出现了，他无奈地发现，现在获得的野兔越来越小了，并且数量也不在上升了。猎人感觉到，目前的运行模式已经不再适合了，必须变革。他左思右想，最终他想了一个法子。他把所有的猎狗都召集起来，颁布了一条新规定：每条猎狗捕捉到的野兔的总重量越大，它能够吃到的食物就越多越丰盛。果不其然，所有猎狗的积极性都提升起来了，猎人每天获得的野兔量也有了大幅度的增长。
十多年来，决策的科学性、准确性让柯达改变了以前的老迈形象，从而保证了公司在影像领域的绝对领先地位。随着在数字领域的成功，柯达再一次远远把其他影像公司甩在后面。
（四）决策主体的因素
决策者是影响决策过程的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。
但在当今社会，组织作为卖方，在市场中居于被动，被支配的地位。组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么。”“消费者主权”，“用户就是上帝”“顾客永远是对的‘等意识被融入到决策当中。
（二）组织自身的因素
1.组织文化
组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。
由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。正如在访谈中中方管理者对自己的决策系统的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。
让我们来看看下面的猎人是怎样面对多变的环境的。曾经有一名猎人，为了捕捉野兔，他特意训练了一批猎狗，一段时间后，令他郁闷的是这些猎狗对捕捉野兔一点也不感兴趣。猎人就想，这是猎狗的积极性没能调动，是因为它们不饿，因为之前猎人总是再让猎狗捕捉野兔时先饱餐一顿，所以它们没什么压力，更别谈积极。想通后，猎人就给猎狗们下达了一条规定：没捕捉到野兔的猎狗就得饿着，不给吃的。
wenku.baidu.com2.市场结构
就一个企业而言，在不同的市场结构中，对它经营的方向和内容要经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立建全销售网络。
3.买卖双方在市场中的地位
摘要：探讨了在决策时对其有影响的因素，提出了合理决策是管理者提高管理水平所必须行使的重要职能。合理决策受到四大因素的影响。
关键词：决策环境组织性质主体
（一）环境因素
决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的。所以决策首先会受到环境的影响。环境对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响是双重的。环境是决策方案产生的载体，也是决策方案得以实现的保障。其中关键是取决于决策者能否全面有效的把握和利用有关的环境信息，能否根据环境信息的各种不同情况作出相应的反应。
3.个人价值观
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素。文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上。
专家认为，明确的分权、授权以及权责匹配是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。能够有力地提高管理绩效。充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。
2003年是柯达公司在数码影像领域发力的一年。几年来，通过开发数字化技术，柯达取得了新的成功。现在柯达正在全速进入数字化影像技术时代。作为一个历史悠久的百年企业，柯达曾被认为决策缓慢。正是这种缓慢导致一帆风顺的柯达在20世纪80年代错过了一系列机会，公司在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。公司前总裁费舍尔认为，在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。
因此中方管理者应该在合资企业中尽快学会授权。鉴于中方管理者不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权力和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。这些决策行为上的弊端在中方管理人员当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。
相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即前面提到的战略决策，基本属于知识敏感决策。
这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在。所以，选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息，同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。
2.组织对环境的应变模式
即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。
（三）决策问题的性质
问题的紧迫性和重要性
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。
同时，由于实际决策过程中，缺乏简单、有效的方案选择方法，决策者经常会基于个人的直觉或经验来作选择。决策者的直觉，主要是基于其个人的潜意识中积累的长期经验而产生的一种本能性的反应，在复杂的问题中总难以保证决策的合理性，而经验决策，则是将过去类似问题的处理方法，套用到当前的问题，除非经验中的问题与当前问题十分相似，否则过去被认为是合理的决策，不一定会适合当前的问题。
这样的事情在我国企业中比比皆是。现有的决策观念把决策局限于可行方案的选择上，而方案的选择又是以方案执行中相关因素的状态及方案执行的结果作为依据，这些依据出现的偏差会导致决策结果的偏差，而这些依据的偏差是必然存在的。中国企业在决策过程中往往并不缺乏果断、迅速，但效果却不佳。专家认为，决策通常会受到各种因素的影响，而决策执行的结果又必须等行动完成后才能知道，因此，决策者在选择方案时，必须考虑相关因素的未来状态。而未来状态是变化的，决策者未必能在决策前把握和认识所有的相关因素，即使有所认识，其预测也有一定的不确定性，因此偏差必然存在。这种对把握相关因素现状的不全面和未来状态的不确定性，导致决策者在决策时往往陷入机械地按照现有决策理论、决策方法来确保决策结果的合理性和正确性。
1.环境的稳定性
一般来说环境是比较稳定的，在这种情况下，作为决策者，他只需要按照原来的程序方案来决策即可。因为在过去一段时间内，有过类似的决策方案。对决策者的的能力要求不高，这种决策模式也就决定了只需要由组织中的中低层管理者来进行。但是当环境发生剧变时，这时过去的决策方案的借鉴意义就不大了，因为已经时过境迁，为了挽回局势，组织就可能需要对经营的方向，内容与形式进行及时的调整，这种决策有一定程度的改革，必须有高层管理者来进行。