(平衡计分卡)平衡记分卡的诞生与背景简介

第壹张平衡记分卡的诞生

“平衡记分卡”是壹种将传统的财务指标分析和非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它能够提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标于运营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之壹。1996年，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于著作《平衡记分卡–化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述，而此前AnalogDevice（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。

背景简介

ADI是壹家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司壹样，ADI每5年进行壹次战略方案调整，于制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。可是，如同管理者们经常遇到的壹样，“制定战略方案”被当作壹项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，且不能于公司的日常生产运营工作中得以执行。于1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。于制定战略的过程中，ADI推行了壹个名为“质量提高”的子项目，简称QIP （“QualityImprovementProcess”），于该项目进行中衍生出了第壹张平衡记分卡。ADI的战略重点

ADI公司首先明确了和公司的生存和发展关联的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标均服务于公司统壹的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：

干系人:员工

目标陈述：为员工创造壹个良好的环境，于帮助公司达到目标的同时，这壹环境能够鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。于整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系。

运营指标：增长率

指标描述：鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产品范围、且购、风险投资的方式达到25%的增长率。

干系人：客户

目标陈述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的解决方案。

运营指标：利润率

指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为19%，税前利润率为17.5%，税后利润率为8.6%。

干系人：股东

目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于壹般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。

运营指标：市场占有率

指标描述：我们的目标是于服务的目标市场中获得最高的占有率，同时于各主要地域市场中占有率基本相当。

干系人：供应商

目标陈述：和高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高质量的供应商是那些财务情况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。

运营指标：质量

指标描述：提高质量是壹个持续性提高的过程，全公司均应做到“第壹次做对，第二次做得更好。”

干系人：社区

目标陈述：我们的目标是成为所于地的壹项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机会。

为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体运营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。

1.市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（RelativeMarketShare）是

2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。于当前所有的战略性评价指标中，这壹点使公司拥有强大的竞争能力，且给公司带来其它关联效益。

2.销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司壹直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。

3.利润率：保持超过15%的税前利润。

ADI公司认为，所有的干系人均能够从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们能够获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们能够持续得到壹流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工壹定会为他们带来所期待的增加值。壹般来说，企业运营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。

QIP项目的导入

为了保证上述三点的成功，ADI计划实施壹项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的壹部分，命名为“质量提高流程”（QualityImprovementProcess,即

“QIP”）。QIP分为以下俩个步骤来开展：

第壹步：找出成功的驱动因素。于QIP项目启动之初，ADI提出了壹个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。

图2：外部视角的成功驱动力

图3：内部视角的成功驱动力

第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了“公司QIP委员会”，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难见出这些成员代表了全面质量管理所关联的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及于项目实施中和各要素之间的关系，即“公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。

图4：QIP项目的展开

项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。AID公司注意到很多已有的绩效管理措施均能够归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间均是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，于人力资源和管理信息系统方面ADI仍没有很深刻的实践经验，可是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有壹个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样俩者共同保证公司于生产和革新方面的优势。公司仍设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。

第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上壹个展开图由公司目标开始，提供了整