平衡计分卡资料全
集团人力资源部月度平衡计分卡汇总
内部流程指标 (30%) 学习与成长指标 (20%)
岗位： 薪酬福利专员 层面 财务指标 (30%) CS指标 （20%） 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 学习与成长指标 (10%) 岗位： 绩效关系专员 层面 财务指标 (30%) CS指标 （20%） 内部流程 指标(40%) 学习与成长指标 (10%) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关键指标 员工业绩提升率 公司绩效考核实施率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 分层次员工管理措施实施次数 岗位胜任能力模型建立率 绩效沟通与反馈人次 目标值 均值＞1% 100% ≥5% CS≥95分 100% 人数≤10人，时长≤1 天 ≥5人次 ≥4% ≥2人次/部门 11 关键指标 薪金发放出错金额 税费、保费缴交准确率 服务投诉率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 劳动用工管理符合率 合同有效备案率 员工档案完整率 薪金社保、税费缴交资料存档及时、完整 每月人事报表、架构图提交准确及时性 社保政策宣传次数 目标值 ≤10元 ≤10元 少于2次 ≥15% CS≥95分 投诉0次 100% 响应时长<10分钟 缺件份数为0 及时性<8小时，错误 次数<2次 每月不少于1次
日 岗位： 招训企划专员 层面 财务指标(30%) CS指标(20%） 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员工满足率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 招聘及时性 招聘合格率 员工考勤管理符合性 厕所学习及公示宣传次数 员工创新建议案件 培训计划达成率 关键指标 目标值 60% ≥15% CS≥95分 ≤15天 ≥60% 违规事件≤2起 ≥2次 ≥2件 100%
内部流程 指标(40%)
d
资料：平衡计分卡
第八章平衡计分卡一、单选题1、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（ D ）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度2、下列关于平衡计分卡的特点说法错误的是（ C ）。
A.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持B.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率C.平衡计分卡可以使企业注重团队合作，但是不能防止企业管理机能失调D.平衡计分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识3、平衡计分卡在衡量企业战略绩效管理时，没有考虑的角度是（D ）。
A、客户角度B、财务角度C、内部流程角度D、外部环境角度4、在平衡计分卡业绩衡量方法下，下列各项中不属于滞后指标的是（D ）。
（滞后指标是指成果指标）A、新客户开发率B、客户满意度C、盈利率D、客户关系（驱动因素）5、在平衡记分卡方法中，了解顾客看问题的角度的目标是(D )。
A.评估企业如何为其股东创造价值，以及股东如何看待企业（财务层面B.评估企业业务过程运营的效率和效果（企业内部流程层面）C.评估企业继续创造未来价值的能力（学习与成长层面）D.评估企业的产品或服务创造价值的方式6、甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。
公司实行会员制，顾客主要通过和网络预约方式来门店进行健身。
甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括( AB)。
A.顾客订单的增加B.顾客续卡率C.健身器材的维护（内部运营状况）D.主要员工保留率（学习与成长层面）7、内部运营流程中产品开发流程的成果量度为（ C ）A开发效率 B 获利能力C 上市时间D 开发成本8、在产品成长期适用的财务指标为（ D ）A投资报酬率 B 现金流量C 毛利率D 市场份额增长率9、从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例称为（ B ）A、客户维持率 B客户开发率C 客户满意率 D、客户获利率10、下列哪个不是顾客价值主张的共同属性（ D ）A产品和服务的属性 B顾客关系 C形象和商誉 D顾客满意度（abc为驱动指标，d为成果指标）二、多项选择题1、卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的业绩衡量方法，关于该方法下列说法正确的有（ ABCD ）。
平衡计分卡参考资料
顾客与 市场维 度 内部运 营维度
合理利用财务杠 提高权益资本收益率 杆
提升市场竞争力
F9总资产周转率 F10 资产负债率 F1净资产收益率 F2 销售额
1）严格执行对客 户的服务承诺。
收入增长策略
提升产品竞争力
延伸价值链， 延伸价值链，加强资 F3销售毛利率 本运营
成本控制策略
F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F8 期间费用率 F9总资产周转率 F10 资产负债率
纵横分解、计分卡
依据战略图，利用平衡 计分卡向部门分解，确 保战略得到执行。 以“计分卡”的形式制 定绩效指标和行动方案。
行动计 维度 策略主题 策略性目标 绩效指标 目标值 划
提升市场竞争力 F1净资产收益率 F2 销售额
收入增长策略
提升产品竞争力
财务维 度
成本控制策略
F3销售毛利率 延伸价值链， 延伸价值链，加强资 本运营 F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F7 可变产品成本降 低率 F8 期间费用率
平衡计分卡介绍
1、作用：
协同一致的执行是战略目标实现的保障 战 略 目 标
构建基于平衡计分卡（BSC）的企业战略绩效管理体系， 打造战略中心性组织，能够促使各方面、各层次的行动统 一于战略实现。
平衡计分卡介绍
平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景， 个维度进行展开； 平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景，从4个维度进行展开；在发 个维度进行展开 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系 借顾客、内部流程、 背后的因果关系， 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借顾客、内部流程、学习与成长 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。 达到最终的财务指标的实现,实现企业的持续盈利能力 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。
平衡计分卡资料
平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。
这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。
平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。
财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。
企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。
客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。
企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。
内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。
企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。
学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。
企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。
平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
最详细的平衡计分卡知识--内部资料
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别。
平衡计分卡简介
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡(BSC)
Balanced Score Card，简称BSC。
称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
定义简介BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
平衡计分卡指标大全
评估对象
公司 公司
质／量化指标
量化 量化
评估频率
每月 每月 每月 每月 根据研 发阶段） 每季 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月
目标值 权数
损益表 损益表
信息来源
资产负债表和损益表
财务方面 1.提高企业的净资产回报率 财务方面 1.1提高企业的盈利水平 财务方面 1.1.1增加销售收入 财务方面 1.1.1.1增加一批协议户平均销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.4增加来自OTC渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.5增加来自新药渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.6增加来自新产品的销售收入 财务方面 1.1.1.7增加来自核心产品的销售收入 财务方面 1.1.1.8增加来自新终端渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.9增加来自出口产品的销售收入 财务方面 1.1.2降低各项成本费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用
财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 材料价格差异 财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 采购费用预算节省率 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 单位生产成本 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 劳动生产率
平衡计分卡(balanced scorecard)
平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。
在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。
组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。
因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。
适用场合对于高级管理层：·制定组织的任务和战略时；·在组织中交流任务和战略时；·为实现组织目标，计划项目时；·之后，定期回顾组织绩效时。
对于组织中的每个成员：·仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；·计划改进重点时；·评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；·建立改进目标，计划如何达到时；·计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。
实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。
对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。
2考虑衡量组织绩效的四个方面：·顾客·企业内部·创新与学习·财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。
3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。
4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。
在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。
2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。
3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。
组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。
平衡计分卡精编
一、公司平衡计分卡绩效指标
某公司平衡计分卡绩效指标描述
财务指标描述
为了有效的分析财务的19个指标，我们把这些指标进行了分类，即财务效益状况指标、资产营运状况指标、偿债能力状况指标、长期发展能力指标四类。
财务效益状况
资产运营状况
偿债能力状况
发展能力状况
客户指标描述
为了有效的分析客户指标，我们具体结合生命周期管理，提出了在不同的阶段所需要关注的侧重监控指标。
具体如下表：
内部运营指标描述
为了有效的分析内部运营指标，我们把这些指标进行了分类，即质量状况指标、成本状况指标、效率状况指标等三类。
学习和创新指标描述
某集团平衡计分卡绩效指标
一、目的：
1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。
2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。
3．为了使KPI在使用时能有统一的解释和说明。
4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。
二、代码说明：
三、内容：
二、部门平衡计分卡绩效指标
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
行政服务部KPI指标体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、平衡计分卡的由来：
20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长
三、平衡记分卡设计与运作流程
建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。
“学习与成长”是长期、基础和过程型关键成功因素，其结果驱动“部运营”；“部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其结果驱动“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其结果驱动“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
五、平衡计分卡寻求如下指标之间的平衡：
1. 企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，管理报告是输出，由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
2. 财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标 ( 客户、部流程、学习与成长 )考核的很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。
这四个维度是财务、客户、部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标 ( 财务 ) 与非财务指标 ( 客户、部业务流程和学习成长 ) 之间的平衡。
3. 有形资产与无形资产的平衡。
平衡计分卡不但关注企业的有形资产，同时关注为企业带来超额利润的无形资产。
这种无形资产包括企业的品牌、人力资源、企业的信息系统和企业的组织优势等。
4. 企业组织部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和部业务流程是部群体， BSC 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间矛盾的重要性。
5. 领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。
平衡计分卡对于领先指标 ( 客户、部流程、学习与成长 ) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
六、平衡计分卡与传统绩效管理系统的区别：
传统财务管理模式的缺陷
A 、传统财务衡量偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
例如：发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望；以低成本和高质量提供定做的优质产品，和因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等。
B 、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C 、传统财务注重对以往业绩的衡量，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
所以，传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。
七、平衡计分卡实例
罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。
高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡
资本报酬率现金流
项目盈利性业绩可靠性
金钱的价值竞争性价格
无争吵的关系表现优异
的专业人员创新
持续改进
产品和服务创新
得到授权的员工
塑造顾客需要中标率
品质服务安全/损失控制
良好的项目管理
罗克沃特的战略目标。