跨国并购失败案例分析 共24页
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• 核算方法的选择。戴姆勒-奔驰 公司的财务顾问和克莱斯勒公 司的财务顾问一致认为应尽可 能地采用联合经营法核算。原 因在于: 两种核算方法对戴姆勒 -克莱斯勒公司的财务状况有重 大影响。购买核算法要求购买 价格和收购成本分摊到所有的 收购资产和承担负债中。如果 购买价格超过目标公司净资产 的票面价值, 超过部分要记为商 誉而且要摊销。从收购完成之 日起, 目标公司的盈余或损失都 要记录在收购公司的财务报表 中。而在联合经营法下, 合并中 每个公司的资产、负债和所有 者权益都可在以前的基础上结 转。
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并购过程
• 2019 年1 月中旬, 戴姆勒奔驰公司管理委员会主席 E. Sch rempp 在参加底特 律国际汽车展期间拜会了 克莱斯勒公司董事会主席 兼首席执行官J. Eaton。双 方提出如果戴姆勒-奔驰公 司和克莱斯勒公司考虑合 并可能对双方都有利。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 2019年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2019年公布了47亿美元的营运亏损，2019年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2019年的前三个季度 ，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要 求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2019年取得 20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒 公司仍然没有达到投资者们的期望。
• 2000 年2 月美国在线公司 (America O n lineInc. ) 和时代 华纳公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并购, 由于采用购买核算 法, 美国在线公司要在25 年内 为商誉和其他无形资产支付 1900 亿美元的费用。采用购买 核算法还会导致较高的资产价 值,较高的折旧或摊销费用, 导致 戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的 下降。
• 2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于
美国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特
接手。
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Fra Baidu bibliotek
并购失败原因
导致形势恶化的外在因素 • 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始
下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在 需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品 牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提 高销量。2019年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的 花费超过了所有的其他汽车制造商。 • 另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对 手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒 还是丧失了部分市场份额：2019年第1季度的市场份额为 14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。
• 在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令 在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的 销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使 2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2019年年初数月的经营状况。 这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计 划的合理性遭到了严重质疑。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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跨国并购失败案例分析
戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊
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企业管 理案例
分析
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
目录
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程 • 并购具体问题分析 • 并购结果 • 并购失败原因
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并购背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 2019 年 年销售收入为1240 亿马克,其业务范围包括汽车( 客车和商务用车)、航空、服务和管理, 公司业务 主要集中于欧洲、北美、南美以及日本, 并致力于 东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特 。
• 2019 年2 月, 两个公司的 有关人士进行讨论。
• 在2019 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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并购过程
• 2019 年1 月中旬, 戴姆勒奔驰公司管理委员会主席 E. Sch rempp 在参加底特 律国际汽车展期间拜会了 克莱斯勒公司董事会主席 兼首席执行官J. Eaton。双 方提出如果戴姆勒-奔驰公 司和克莱斯勒公司考虑合 并可能对双方都有利。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 2019年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2019年公布了47亿美元的营运亏损，2019年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2019年的前三个季度 ，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划要 求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2019年取得 20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒 公司仍然没有达到投资者们的期望。
• 2000 年2 月美国在线公司 (America O n lineInc. ) 和时代 华纳公司(T ime W arner Inc. ) 完成的并购, 由于采用购买核算 法, 美国在线公司要在25 年内 为商誉和其他无形资产支付 1900 亿美元的费用。采用购买 核算法还会导致较高的资产价 值,较高的折旧或摊销费用, 导致 戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的 下降。
• 2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于
美国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特
接手。
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并购失败原因
导致形势恶化的外在因素 • 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始
下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在 需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品 牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提 高销量。2019年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的 花费超过了所有的其他汽车制造商。 • 另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对 手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒 还是丧失了部分市场份额：2019年第1季度的市场份额为 14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。
• 在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令 在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的 销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使 2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2019年年初数月的经营状况。 这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计 划的合理性遭到了严重质疑。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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跨国并购失败案例分析
戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊
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分析
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
目录
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程 • 并购具体问题分析 • 并购结果 • 并购失败原因
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并购背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 2019 年 年销售收入为1240 亿马克,其业务范围包括汽车( 客车和商务用车)、航空、服务和管理, 公司业务 主要集中于欧洲、北美、南美以及日本, 并致力于 东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特 。
• 2019 年2 月, 两个公司的 有关人士进行讨论。
• 在2019 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析