战略实施与评价.

1.确认、理解战略目标和任务结构， 明确实施面临的基本问题。 2.确认、理解实施战略的组织力量， 包括首脑及领导集团发动改革、领导 改革的能力和组织成员的能力、态度。 3.分解目标与政策等。确认目标与 实施目标的责任能力之间的差距、问 题，提出改进的策略。
4.组织结构的战略性调整。大调 整与小调整。组织结构的相对稳定 性。 5.业务流程的改组与重组。组织 结构内部作业流程、生产流程规模 调整（提高组织效能）和作业工序 的重新组合（降低成本、提高质量、 加快速度）。 6.资源分配（人、财、物等）
分公司1：年度生产率提高30%； ——采购、加工、控制、发货 年度营销人员增40名； ——广告、促销、调研、公关 年度筹资40万美元； ——投资、财务、会计、审计 人事缺勤率降到5%。 ——部门、车间、班组、激励
3.目标的时间分解
将长期目标分解成各时段的目标。 几年、年、季、月、旬、周、日、 时、分。形成目标的时间结构。
第 1年 分公司1： 1.000
第 2年 1.400
第 3年 1.960
分公司2： 0.500 分公司3： 0.500 总收入： 2.000
0.700 0.750 2.850
0.980 1.125 4.065
4.目标的区域分解 市场占有率： （1）战略目标（2005年）：总体 市场占有率达到17%。成为国内市场 的主导者。 （2）现在的市场占有率为10%。 五年增长7个百分点。大致每年增长 一个多百分点。 （3）将17%的目标分解到各区域。
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战略实施与评价：
战略方案 向战略实施的转化
（一）战略方案向战略实施 转化的实质
1.方案纲领转向行动计划
2.行为不确定性转向确定性 3.设计的改革转向实际的改革 4.设计方案转向实施方案、转向 执行过程、转向过程控制和评 价。
（二）实施方案
7.改善激励机制，寻求动力和形 成动力系统。冲突的缓解与协调。 8.战略实施的发动、过程的控制、 随机事件的出现、危机处理、方案的 调整等。 9.战略实施效率、效果的评价者 和评价指标体系。 10.战略目标实现后，对下一个战 略的预计和过渡。
（三）目标的细化分解
1.战略目标（量化） 营业额；市场占有率；利润率； 投资利润率；增长率；每股收益 行业中的地位、形象；转换机制； 公司目标；产品目标；项目目标
广东 华东 华北 东北 西南 西北 中南
目标 54% 16% 20% 12% 26% 32% 7%
现状 40% 6% 10% 8% 22% 28% 3%
策略 主导 紧跟 紧跟 紧跟 主导 主导 紧跟
5. 目标结构 目标的空间分解形成目标的空间 结构，主要反映战略目标层层分解后 在公司各个部位之间相互关联的状态。 界定各个部位的责任关系。 目标的时间分解形成目标的时间 结构，主要反映战略目标按时间段分 解后，在各个时间段之间相互关联的 状态。界定各个时间段的进度关系。
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目标结构解决的是上层次目标与 下层次目标之间、长期目标与短期目 标之间指导与支持关系
（四）政策的细化分解
提高管理水平和工作效率； 五年内重点招收经专业训练的经 理人和学有专长的职工；
经理须MBA毕业，有五年领导工 作经验；职工须中专毕业，25岁以 下； 人事部门负责，广告，选聘程序。
2. 目标的空间分解 总体目标分解为各个部分、各个 环节、各个人的具体目标。
（1）高层、中层、基层、个人； （2）同层次中的不同部分； （3）形成目标的空间结构。
公司战略目标：第三年末营业收入 达到4.065万美元。 分公司1： 1.960万 分公司2： 0.980万 分公司3： 1.125万 分公司1：年度生产率提高30%； 年度营销人员增40名； 年度筹资40万美元； 人事缺勤率降到5%。