项目冲突管理

人力资源：对人力的需求在项目实施阶段达 到了最高，如果职能部门还支持其他项目， 人力供应将会产生问题。 解决方案：及早对人手问题进行预测和沟通， 与职能部门和人事部门一同确定人力需求 和优先级。
2016/11/20
18
项目结束阶段的冲突特征
项目结束阶段：冲突表现在进度计划、 个性方面。 进度计划：构建阶段发生的进度错位很容 易传递到项目结束阶段，累积效应愈加 严重。 解决方法：对进度严密监控，考虑为容易 产生工期拖延的关键活动重新派遣可用 的人手。
解决方案：在项目真正开始之前，制定 进度计划，对其他部门的优先权和对项目 可能的事情进行预测。 项目计划阶段：冲突主要表现在项目优先 权、进度计划和管理程序三个方面。 项目优先权：是前一阶段的延伸。 解决方案：通过检查，为职能部门提供关 于预计的项目计划和需求方面的有效的反 馈。
2016/11/20 14
2016/11/20
12
启动阶段冲突类型



管理冲突来自于项目组织结构类型，权 力和职责分配，报告和沟通渠道等。 解决方案：制定详细的管理运营程序， 对项目进行指导，并确保得到管理者认 可。 进度计划冲突来自于对职能和支撑部门 现有运作方式和内部权力的重新定位。
2016/11/20
13
项目生命周期和冲突特征
2016/11/20
33
项目冲突管理中的其他重要问题

是否有其他相关的连锁反应？ 胁迫手段是否可行？ 是否有时间压力？相对成本？ 是否需要与组织成员沟通协议内容？
2016/11/20
34
项目冲突管理的可能结果


可能的后果一般有以下五种，即：赢/输、 输/赢、僵局、妥协、赢/赢。 赢/输：一方目标达到，利益得到满足。 常发生场合：一团体具有压倒性的力量； 或者没有很大的利害关系；赢的赌注很高； 争议者的利益是彼此独立的。
2016/11/20
37
项目冲突管理的可能结果


赢/赢：所有团队觉得他们的利益已经 满足。 双方团体不参与权力竞争；未来正面 关系很重要；未来的结果赌注很高； 双方团体都是独断的问题解决者；团 体不必合作和参与解决问题。
2016/11/20
38
项目谈判


传统谈判与现代谈判的比较 重要区分在与选择合作还是对抗， 侧重单方利益还是共同利益;短期利 益还是长期利益。 谈判的经典故事
项目冲突管理模式


妥协：谈判，寻求交易；寻找满意或 可接受的解决方案。 适用情境：当目标明显，但不值得努 力，或潜在瓦解的时候；对手势均力 敌时，时间成本压力较大时；竞争与 合作都不成共识的支援策略。
2016/11/20
28
项目冲突管理模式


强制：产生输或赢的情景，敌对竞 争。 适用情境：快速、决定性的行为是 必需的，如紧急事件；强制重要但 执行不受欢迎的行为，如减少成本， 当自己是正确的时候；对抗那些利 用非竞争行为的人。
2016/11/20
16
项目实施Hale Waihona Puke Baidu段的冲突特征
技术：对最终设计尚存争议，按设计规范 生产的产品不能保证性能，可靠性和质 量标准，各种设计问题和测试程序上发 生冲突。 解决方案：与技术人员沟通，注重安排足 够的技术测试。及早统一对最终设计的 统一认识。
2016/11/20
17
项目实施阶段的冲突特征

撤出：忽略冲突并希望冲突尽快解决，以 沉默来避免直面冲突。 适用情境：问题微不足道，或者当前有更 重要问题时；或者目前难以解决冲突时； 当潜在分裂超过解决所带来的利益时。

2016/11/20
26
回避

软件部提出要招聘几个程序员补充力量 ，已经过了十月了，程序员还没有到岗 ，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是 不找人力资源部，“管它呢！老总问起 来再说吧”。人力资源部任经理也采取 多一事不如少一事的态度，不找阮经理 商量怎么招程序员。
典型的7类冲突类型



进度计划 优先权 人力资源 技术问题 管理问题 个性冲突 费用冲突
2016/11/20 11
项目各生命周期的冲突特征


项目生命周期：项目启动阶段，项目计划阶段、项 目实施阶段、项目结束阶段。 项目启动阶段：冲突的表现形式主要是项目优先权、 管理和进度方面。 优先权冲突来自于项目所确定的优先权和其他职 能部门所认定的优先权不同。 解决方案：项目经理必须为他的项目对职能部门 的冲击而仔细考虑和评价。与相关各方共同决策。
项目冲突管理
2016/11/20
1
本章结构
项 目 冲 突 管 理
项目冲突类型
项目冲突分析 项目冲突处理 项目谈判
2016/11/20
2
项目与职能的博弈


采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点、 提高效率，仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采 购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力。 公司推行项目化管理之后，小赵的工作有麻烦了。本来 平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购 单比以前多了近一成。这些订单多为项目实施过程中紧 急采购，需要专门分出两个人负责，结果日常采购的个 别物料出现了延迟，差点影响了生产计划。小赵为此受 到了领导的批评。为了配合公司的项目化管理，结果反 倒挨批评，小赵感到很委屈。她想紧跟领导，还跟出了 问题，五个手指按不住六个跳蚤，以后还是先保生产后
2016/11/20
32
项目冲突管理中的其他重要问题
美国学者Raiffa曾指出，项目冲突管理种 有以下几个重要问题需要澄清： 是否有多于两方的当事人?如有，应考 虑连横的可能性与问题的复杂性 冲突当事人是否有内外群体之分？ 冲突的重复次数，如重复较多，应该考 虑合作关系，重视长久利益。
项目生命周期和冲突特征
进度计划：在项目构建阶段，进度计划冲突 可能随着项目发展而发展起来。 解决方案：与职能部门协作，安排工作分解 包。 管理冲突：随着项目发展，管理冲突的数量 和次数都稍有减少。 解决方案：为关键的管理事项准备应变措施。
2016/11/20
15
项目实施阶段的冲突类型

项目实施阶段：集中表现为进度、技术和 人力冲突。 进度：多个支持组参加的进度计划保证项 目实施变得非常关键，互相协作经常造成 进度的错位。与进度计划的建立有关。 解决方案：不断对工作进行监控，将情况 通告给相关各方，对问题进行预测，识别 需要密切关注的“故障点”。
2016/11/20 6
建设性冲突


激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对项目的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力
2016/11/20
7
破坏性冲突


耗费时间 过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来情绪上和身心上的损 害 转移且消耗组织的时间与能量 制造“我－他们对立”的态度 导致讯息错误和实施真相的扭曲


主管人员负责设立优先级，但往往犯下一 种错误，就是没有告知项目经理们这样设 定优先级的理由。 影响优先级的最常见因素：

开发中的技术风险 公司可能面临的财务和竞争风险 交付日期和紧急时间的逼近 逾期交付的惩罚
23
2016/11/20
影响优先级的最常见因素

预期节约、利润增长和投资回报 用户影响的大小、可能取决于项目规模 对其他项目的影响 对分支组织的影响 对特定生产线的影响

2016/11/20 19
项目生命周期和冲突特征


个性问题：项目参加者对未来的工作安 排的关注与紧张，承受的压力一直不能 得到释放。 解决方案：为项目结束制定重新安排人 力的措施，项目班子与小组保持联系。
2016/11/20
20
冲突强度的影响因素


接近项目约束 只有两个约束条件，而不是三个（即只 有时间和性能约束、没有成本） 项目生命周期本身 产生冲突的当事人
2016/11/20
35
项目冲突管理的可能结果

输/赢，同上种情况一样。 僵局：团体之间不能获得一致协议时；缺 乏信任、沟通不良、过度情绪化或不适当 的解决过程；赢的赌注很低，与团体的利 益不想干；一个或多个团体部合作。
2016/11/20
36
项目冲突管理的可能结果


妥协：所有的团体为获得某些利益而放弃 自己的标的。 可能发生场合：没有任何团体有能力全赢； 争议者面临的正面的关系是重要的，但彼 此不互相信任；团体双方的利益是互相依 赖的；团体有合作、磋商或交换的可能。
2016/11/20
39
谈判的障碍

权限：谈判者是否有完全决策的权力。
有时谈判人不能接受协议中某些标准， 但这些规定已由不在谈判现场的人事先 决定。

语言 时间 个人冲突：基于目标的冲突；基于实施
标准的冲突；基于谈判的冲突。
2016/11/20
40
谈判的类型


内部谈判：最难的谈判，对对方很了解， 很难去谈判的具体事项，建议不要在谈 判中掺杂私事。 同客户谈判：获得新客户：满足对方的 需要，了解对方的需求，帮助对方实现 他的目标。 老客户：让对方知道你把双方的合作习 惯看得很重要，彼此关系是很可贵的。
2016/11/20
24
冲突管理
没有一种方法能够应付项目管理下所 有的冲突，因为： 1. 存在多种类型的冲突 2. 每种冲突可能在项目周期中有不同的相 对强度。 项目经理能够预见这些冲突的出现并 了解他们的组成，他就能使其有害的方面 减至最少。
2016/11/20 25
项目冲突管理模式
冲突管理有撤出、妥协、强制、缓和、面对 五种模式。
强制Winlose 面 向 解 决 问 题 妥协 （各让一步） 撤出Loseleave
面对Winwin
缓和 （求同存异） Yield-lose
面向人际关系
2016/11/20 31
项目冲突管理模式

缓和：强迫服从，让步；顺服且屈从。 适用情境：当发现自己错误时，允许自 己去听、去学习，显示自己的理性；当 议题对别人比对自己重要时，保合作态 度满足别人；将损失减到最低；当和谐 与安定更显重要时；允许下属从错误中 学习，发展自我。
2016/11/20
5
项目中冲突产生的原因
1．沟通与知觉差异。 2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的 角色，并给予一定的期望。 3．项目中资源分配及利益格局的变化。 4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员 有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不 一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成 员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差 异，并由此产生冲突。
2016/11/20 8
冲突类型的特点



双方目的一致而手段不同导致的冲突一般 属于建设性冲突。建设性冲突对完成组织 目标往往是有利的，也比较容易处理。 破坏性冲突往往是由于双方目的不同造成 的。 建设性冲突和破坏性冲突往往可以转化。
2016/11/20
9
两种冲突类型的特点
建设性冲突 破坏性冲突
2016/11/20
21
冲突解决的方案

公认的解决方法就是建立优先级，前 提是优先级不总是变来变去。
某个公司建立了如下的优先顺序：

0级：无完成日期。 1级：在规定年份内完成。 2级：在规定的会计季度之内或之前完成。 3级：在特定日期或它之前完成。

2016/11/20 22
冲突解决的方案
29
2016/11/20
竞争


肖经理到财务部报销，但财务部说周四 才能报销，肖经理就有些恼火：“我无 论什么时间去报销，你财务部都得给我 报，财务部就是干这个的，要不然公司 养你们这帮人干什么！” 如果肖经理坚持要今天报销，财务部的 柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚 持自己的观点，谁也不想放弃。
3
冲突


冲突是一方觉察到另一方已经或将要阻扰他 所关心的事情的过程。 冲突是某个人、组织的一种阻止或限制其他 团体达到所要求目标的行为。
2016/11/20
4
冲突的两种观点


传统观点认为：冲突是惹事生非者 和自私自利者引起的麻烦，应该尽 力避免； 现代观点认为：冲突不可避免而且 持续存在，有时候是有益的，能够 产生有益的结果。
1 双方对实现共同目标的 1 不愿意听取对方的观 关心。 点意见。 2 乐于了解对方的观点、 2 双方由意见的争论， 意见 转变为人身攻击。 3 大家以争论问题为中心。 3 双方对赢得自己观点 的胜利最为关心。 4 互相交换情况日益增加。 4 互相交换情况减少， 以致完全停止。
2016/11/20 10