生产运行维护及修理成本管理办法

生产运行维护及修理成本管理办法
生产运行维护及修理成本管理办法

生产运行维护及修理成本管理办法

第一章总则

第一条为加强XX公司(以下简称“公司”)的生产运行维护及修理成本管理,根据《XX 电力发展股份有限公司生产运行维护及修理成本管理办法》制定本办法。

第二条生产运行维护及修理成本管理,应遵循预算科学、支出合理、管理规范、指标先进的原则。

第三条生产运行维护及修理成本管理,以发电量和生产指标为主要依据预算费用;以严格项目管理、规范物资采购、优化运行方式、实施状态检修为手段用好费用;以预算管理为重点,实施全过程控制,管好费用。

第四条本办法适用于公司本部、所属各单位(以下简称“各单位”),各单位应按照本办法要求,结合实际,制定实施细则。

第二章费用范围及内容

第五条本办法所指成本费用分为生产运行维护费和修理费两部分。

生产运行维护费包括:大宗材料费、一般修理材料费、脱硫和脱硝剂费、水费、污染物排放缴费、技术监督费、灰渣处置费、实验校验费、购入电力费、委托运行维护人工费。

修理费包括:机组A 级检修标准项目费、重大非标项目费、公用系统及建筑物检修费、委托检修人工费。

第六条各项费用的涵义

(一)大宗材料费:指发电生产过程中发生的消耗材料费用,主要包括

制水材料费、绝缘油和润滑油类费用、磨煤机磨损件费用等。

(二)一般修理材料费:指发电主辅设备B 级及以下等级检修、日常维

护所发生的材料、配件和修理等费用。

(三)脱硫制剂费:指脱硫设备运行过程中与SO2 发生反应所消耗的

原料制剂费用。

(四)水费:指发电生产过程中所发生的外购水费、水资源费等。

(五)污染物排放缴费:指发电生产过程中排放二氧化硫、氮氧化物、

烟尘、污水及其他污染物,缴纳给环保部门的费用。

(六)技术监督费:指委托外部单位进行技术监督所发生的费用。

(七)灰渣处置费:指以汽车运输为主要方式处置粉煤灰、灰渣、石膏

等发生的费用,和灰场覆盖、渣场租用及灰渣储存管理所发生的费用。

(八)实验校验费:主要指计量设备、仪器仪表、特种设备等由质量技

术监督行政部门监督管理的设备,定期实验校验所发生的费用。

(九)购入电力费:指因发电生产需要从电网购入电力所发

生的费用十)机组A 级检修标准项目费:指用于机组主辅设备检修的标准项目、一般非标项目费用。

(十一)重大非标项目费:指单项费用预算在40 万元及以上,并对设备有重大改变的修理项目费用。

(十二)公用系统及生产建筑物检修费:指机组主辅设备以外的公用系

统生产设备及建筑物和非生产建筑物、道路、给排水系统、供热系统等检修费。

(十三)委托运行维护人工费:指未足额配备运行检修维护人员的单位,

对外委托进行设备运行维护所发生的人工费。

(十四)委托检修人工费:指各单位未足额配备检修人员而采取部分或整体检修项目对外委托所发生的人工费。

第三章管理原则和要求

第七条生产费用要专款专用,不得超支,严禁将生产费用挪作它用或转移节余资金。

第八条大宗材料费、一般修理材料费、机组A 级检修标准项目费、公用系统及建筑物检修费之间可以调剂使用,总额控制。

第九条污染物排放缴费、水费、脱硫制剂费、重大非标项目费用等用途明确的费用,不得与其他费用调剂使用。

第十条坚持“以我为主”完成机组检修和工程项目的原则,重大非标项目对外委托施工须经公司批准。

第十一条公司和各单位应对各项费用进行跟踪掌控,实现事

前、事中、事后控制。

第四章职责

第十二条公司安全生产部是公司生产运行维护和修理成本费用的归口管理部门,具体负责归口管理费用的预算、过程管理和考核。其职责是:(一)落实公司提出的成本管理目标及要求,审核各单位预算、编制公司预算及年中费用调整建议。

(二)指导各单位做好成本管理工作,纠正违规行为,并提出处理建议。

(三)核定各单位供电煤耗、供热煤耗、综合水耗、综合厂用电率、燃油量、消耗材料单价等与成本预算有关的生产指标。

(四)审核各单位生产运行维护费和修理费的年终决算。

(五)为基层单位提供服务,帮助解决工作中的实际问题。第十三条各单位是生产运行维护和修理成本费用的具体管理和执行层,对各项费用支出的合法性、合理性和超支负责。其职责是:

(一)制定有关制度,落实责任,加强对成本费用全过程的预算、使用、监督和控制。

(二)采取修旧利废、物资和项目招标、优化机组运行检修、科学安排非标项目、规范关联交易等手段努力压降生产成本。

(三)及时上报供电煤耗、综合水耗、综合厂用电率、燃油量等与成本预算有关的生产指标,并保证其真实性。

四)建立约束机制,及时纠正和处理管理过程中的违规行为(五)学习、借鉴和运用先进的成本管理理念和方法,提高成本管理水平。

第五章费用预算编制

第十四条生产运行维护费和修理费用预算按照公司(各单位)经营目标要求,并依据预测的发电机组利用小时,机组检修计划、设备设施状况、企业外部市场环境和企业实际情况进行编制。各项费用预算编制方法见《生产运行维护及修理费用预算细则》。

第十六条机组A 级检修的实际间隔已经超过规定上限时,对机组状态较好、企业申请延长间隔或由于特殊原因不能进行A 级检修的机组,其检修

间隔每延长一年,安排A 级检修标准项目定额费用的15%,作为该机组当年的一般修理费用增调。

第十七条成本费用预算经公司预算管理委员会审核,总经理办公会通过,国电电力发展股份有限公司批准后执行。调整成本费用预算,需履行相应程序。

第六章考核

第十八条各单位成本费用以公司正式下达的费用计划为准,当发生费用超过年度计划时,公司在下一年度相应款项中等额扣除;属于管理不善或违规造成费用超支,情节严重者,追究相关人员责任,并给予处罚。

第十九条当实际发电量与预算发电量之差超过± 3%时,可对与发电量挂钩的有关费用计划进行调整。

第二十条各单位应于每年1 月5 日之前,将上年度生产费用

使用情况(按费用分类、分项)、超支或节余项目费用的原因以及各项生产指标完成情况一并报公司安全生产部。

第七章附则

第二十一条本办法由公司授权公司安全生产部制订并负责解释。

第二十二条本办法由公司总经理办公会审议通过,自发布之日起施行。

附件:生产运行维护及修理费用预算细则

生产运行维护及修理费用预算细则

一、生产运行维护费

(一)火电厂大宗材料费=基准成本X利用小时调整系数X 发电量X 设备调整系数

K dz= J dz X K t X T X P X (1 + k i+ k2+ k3+ k4)X 10

K dz:大宗材料费(万元);

J dz:基准成本(元/MWh ; 50MW^级机组取2.0 ; 200MW等级机组取1.9 ;300MW等级机组取1.65 ;600MV等级机组取1.5 ;1000MW 等级机组取1.3 ;

K :利用小时调整系数,(80?75)「1/2;

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

K1: 主机调整系数: 供热取0.10 ?0.25 ;

磨制粉设备调整系数:中速磨取0.14 ;

K3:大型水处理调整系数,0.15?0.5 ;

Kc燃料热值调整系数;原煤热值为15?17MJ/kg取0.10 ;

热值为15MJ/kg 以下取0.15 。

(二)一般修理材料费

1. 火电厂

一般修理费=基准成本X利用小时调整系数X发电量+单位

容量费用X装机容量X设备调整系数

K^b = J yb X K t X T X P X 10 + Rb X P X (1 + K i+ K2 + K3 + K4 + k5 +

K6)

K yb:一般修理费(万元);

J yb:基准成本(元/MWh:单机w 100MW取1.2 ; 330MW单机

>200MW取0.75 ; 1000M孵单机〉330MW取0.7 ;

K:利用小时调整系数,(80?75)「1/2;

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

Rb:单位容量费用(万元/MV)50MW^级机组取1.40 ; 200MW 等级机组取0.75 ; 300MW^级机组取0.7 ; 600MW^级机组取0.6 ; 1000MV 等级机组取0.55 ;

K1: 大型枢纽变电站取0.10

K2:甩大于40%寸,取0.10?0.15 ;

K3: 未脱硫特许经营机组取0.2 ,脱硫剂制备设备取0.1

K4: 进口机组取0.3

K5: 输煤码头取0.3

累计运行时间;>10万小时取0.05?0.10 ;

(三)脱硫制剂费

K tl =1.7 X Q b/Q n X (K1X J m X T X P+Q gr X B r)X S t.ad X R tl /Q ca X 10-7

K tl :脱硫制剂费(万元)

Q:标煤发热量(29.27MJ/kg );

Q:原煤发热量(MJ/kg );

K i:发电煤耗调整系数2.07T-0.083

J m:发电煤耗基础值(g/kWh);

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

Qr :供热量(吉焦);

B:供热标准煤耗(Kg/吉焦);

S t.ad :硫分(%)。

R tl :制剂单价(万元/t );

Qa :氧化钙含量(%)。

(四)脱硝还原剂费用

-7

N0t=0.57 x T X P X v y x T XL X H j*10 7

N0t:还原剂费用(万元)

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

V y: 每万千瓦时通过反应器标准烟气量(万Nm3)

T Xl: NOx 浓度减少值mg/ Nm3

H :还原剂单价元/Kg

(五)水费

1. 火电厂外购水费=单位水耗x利用小时调整系数x利用小时X装机容量X综合水费单价

-4

K s= D Sh X K t x T X P X 艮s X 10

K s:水费(万元);

D sh:单位水耗(Kg/kWh);

K t:利用小时调整系数,(80?75)T-1/2;

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

甩:综合水费单价(元/吨)。

2. 火电厂水资源费及按规定支付的其他形式的水费,已含在综合水费单价中;水电厂水资源费及按规定支付的其他形式的水费,根据所在地执行的行政收费规定核定。

(六)污染物排放缴费

1.SO2排放缴费

K pw= 1.68 X Q b/Qn X(J m X T X P+Q X B) X Sad X R w X(1 ―耳ti )x 10-6

K pw:SQ排污费(万元);

Q:标煤发热量(29.27MJ/kg );

Q:原煤发热量(MJ/kg );

J m:发电煤耗基础值(g/kWh);

T:机组利用小时;

P:装机容量(MW;

Qr :供热量(吉焦);

B:供热标准煤耗(kg/吉焦);

S t.ad :硫分(%);

FU:排污缴费单价(元/S02千克当量);

n ti :脱硫效率。

2. 氮氧化物排放缴费:本细则不制定具体的核定办法,按其排放量及企业所在地执行的行政法规核定。

3. 烟尘、污水及其他污染物排放缴费:不制定具体的核定办

法,其费用包含在SQ排污缴费定额中。

(七)委托运行维护人工费

根据企业生产人员配置和发电设备系统等情况,参考有关劳动定员标准测定的委托人数及承包单位人均工资水平核定。

(八)技术监督费、实验校验费、购入电力费,根据企业实际情况核定。

(九)灰渣处置费

按发电量、燃煤灰分、灰渣的运输方式、石膏处置等过程的实际情况核定。

二、修理费

(一)机组A 级检修标准项目费用

1. 火电厂机组A级检修标准项目费用= K b X (1 + K i+ K2)

K b:标准项目费用定额:50MW亭级机组取220万元/台;200MW 等级机组取800万元/台;300MW^级机组取1050万元/台;600MW 等级机组取1500万元/台;1000MW^级机组取1900万元/台。

K i:进口机组取0.15 ;

K2:供热机组取0.05?0.10。

(二)公用系统及建筑物检修费用

1、火电厂定额费用= E X N X (I+K1+K2)

E:定额费用;一厂2台机取260万元/套,一厂4台机及以上取200 万元/ 套;

N:公用系统套数,按2台机组一套公用系统计算;

K i:机组容量调整系数,根据2台机组总容量取K i值;

400MV以下取-0.6 ?-0.2 ; 400MW取0;600MW?660MW取0.4 ; 1200MWA 1800MW取1.0 ; 2000MW取1.5 ;

供热机组取0.1 ;湿法脱硫设备取0.2 ;循环流化床锅炉取0.1 。输煤码头取0.3 ?0.4 。

2、水电厂定额费用= E X N X k1万元。

E:定额费用;一站2台机组取150万元/套,一站3台机组及以上取100 万元/套;

N:公用系统套数,按2台机组一套公用系统计算;

机组容量调整系数,根据2台机组总容量取 &值;

50MW以下取0.1 ?0.5 ; 60MV?85MW取0.6 ; 100MV?150MW 取1.0 ; 200MV?350MW取1.2 ?1.6 ; 600 MW以上取2.5 ?3.0。

(三)重大非标项目费用由各单位按公司三级制度《设备检修管理办法》规定申报,公司审批确定。

(四)委托检修人工费按照机组检修级别、公司机组检修标准项目工时定额及区域

内检修工时单价核定三、其他

(一)风电企业、化工企业、煤矿企业的各项费用,参照同类型机组(生产能力)定额和企业的实际情况核定。

(二)未足额配备运行检修人员的单位,委托检修和运行人工费,依据公司企业定员有关规定、公司人资部核准的允许委托范围(缺员人数)及当

地劳务水平核定。

(三)生产运行维护及设备检修过程中发生的各种运输、起重设备使用费已包含在相应的项目费用中,不再另行考虑。

(四)本细则未涉及到且数额较小的费用,应从修理费中列支

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点: 成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。 为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有: 【1】股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励); 【2】搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励); 【3】如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的建议的,而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万,以后的年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候,成本就降低了。 但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有: 【1】公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度,在全公司范围内推行,强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作,提升建设工程成本管控水平,特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团(公司)、项目部(即发包单位项目部,下同)的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门,负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控,包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表,制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作,动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准,建立工程成本信息库。 3.2 子集团(公司)、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团(公司)、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团(公司)、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化,事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系,“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段(即三个版本):项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段,建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案,依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等,结合市场影响成本的因素,会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算,按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段,依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计,建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表,按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

生产企业成本核算管理办法

生产企业成本核算 管理办法

生产企业成本核算管理办法 第一章总则 第一条定义:是对生产经营过程中所发生的各项成本进行审核,按照一定的程序,采用适当的方法,归集和分配各成本计算对象所应负担的成本费用,以计算出该对象的总成本和单位成本。 第二条作用:经过成本核算能够反映考核和分析成本计划的执行情况;揭露企业生产经营中存在的问题;能够为制定产品价格提供决策依据等。 第三条范围:集团公司所有经营性生产企业。 第四条方法:逐步结转法。 第五条制度:标准成本制度。 标准成本制度是以预先制定的产品标准成本为基础,用实际产量的标准成本与其实际成本相比较,记录并分析成本差异的一种成本会计制度。 第六条基本原则。 (一)合法性原则。即成本支出必须符合国家法律法规关于成本开支范围和标准的规定。 (二)重要性原则。即成本核算过程中应基于管理要求将成本计算对象区分主次,对成本有重大影响的内容和项目,要重点和单独反映。 (三)一致性原则。即核算所采用的方法要前后一致,使各期成

本资料统一口径、前后连贯、相互可比。 (四)分期核算原则。即分期应与整个会计年度的分月、分季、分年相一致,分别核算各期成本。 (五)配比原则。即成本核算应以权责发生制为基础,凡为实现本期收入而发生的应由本期负担的成本费用,不论是否已经支付,均要计入本期成本;凡不是为实现本期收入而发生的不应由本期负担的成本费用,即使在本期支付,也不应计入本期成本。 (六)历史成本原则。即成本核算按实际成本计价原则。 (七)有用性原则。即成本信息的有用性和及时性。 (八)可靠性原则。即成本核算所提供的信息应与客观发生的经济事项一致。 第七条成本核算的要求。 (一)严格划分成本开支范围和费用开支范围。 (二)正确划分各种成本费用的界限。 1.正确划分生产经营性费用与非生产经营费用的界限; 2.正确划分生产成本和期间费用的界限; 3.正确划分各期间的费用界限; 4.正确划分各种产品的费用界限。 (三)确定财产物资的计价和价值转移的方法。 第二章成本核算的基础工作 第八条建立定额管理制度,制定各项消耗定额。 (一)建立材料、辅料、燃料、动力、工具、设备等的消耗定

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程,如:房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理(招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等),必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价(比价)、竞争性谈判。 (一)公开招标,是指以招标公告的方式,邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式; (二)邀请招标,是指以投标邀请书的方式,邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式;

(三)询价(比价),是指以询价函的方式,向三个以上的拟选分供商进行询价,并按照满足需求,质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式; (四)竞争性谈判,是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判,并按照满足需求,综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式,凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标,公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标,不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中,招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的,应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则,招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责,招标过程由公司纪检监察室实施全程监督,对不合法、不合规,损害招投标双方权益的招标行为,纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测: 在工程项目投标阶段,根据建设单位(发包人)提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况,与本企

项目动态成本管理

1.目的 规范项目开发过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理,并协助各部门完成其成本控制任务; 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况,每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》; 4.1.3.根据项目开发阶段,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请; 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核; 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本,对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后,成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本, 编制项目目标成本控制指导书,分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下: 5.1.2.1.工程管理部:负责控制设计变更、设计费用等设计成本; 5.1.2.2.市场营销部:负责控制项目营销成本; 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内,各责任部门编制工作进度计划表和费用支出

生产成本管理制度

1.财务部受总经理和财务总监的直接领导,是生产成本管理的主管部门,其职能是:根据公司的生产经营决策,全面负责本公司的生产成本管理工作。 2.根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵,按照归口管理的原则,确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业 管理部门。 3.生产成本管理分工 3.1财务部3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求,编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划,测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置,对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订 与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度,及时制订、 修订与完善生产成本管理制度,并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析,找出生产成本的升降原因,提出降低成本 的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排,编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标:(1)每月生产月报表;(2)每月盘存资料; (3)月度生产计划;(4)生产月度综合统计分析;(5)试模计划等

3.2.4负责检修计划的编制与实施,向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序 根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求,在每年的十一月份,向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料,财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算,经总经理审查后,于十二月底上报董事长,经批准后贯彻 执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工,分别负责生产技术经济指标的 制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求,结合上年度的成本实际完成情况,以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况,编 制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动,因

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈,单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现,因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此,我们必须加强项目成本管理,深化成本意识,强化核算意识,以管理降低成本,以质量求生存,以科技求效益,以效益求发展,才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现,使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展,公司特成立“项目目标责任管理委员会”,为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施,对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解,特定义如下: 1、预计总收入:在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本:与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本:对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本:是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求,在实际成本发生前计算确定的项目标准成本,即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准,是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本:指成本计算时期内,完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和,是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算:是指以工程项目为对象,对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理:制定成本目标计划,按成本目标计划开支,以实际与计划目标 比较,衡量经营活动的成绩与效果,并纠正不利差异。 8、劳务分包:指工程劳务的承包(含包清工或包部分辅材和小型机具)。 9、工程分包:指分项工程的承包(包工包料)。 10、人工费:指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费:指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费:指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费:为完成工程项目施工,发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费:指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部:负责提供施工组织设计,对商务部及项目经理部进行交底,并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部:负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本,并提供工、料、 机及费用汇总表,经公司总经济师审定后,报送公司项目目标管理委员会审核,此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包(含劳务分包)价格信息,

目标成本及动态管理办法

项目目标成本及动态管理办法 (试行版) 成本合约部 2007年6月1日 项目目标成本及动态管理办法(试行版) 1目的 1.1加强项目成本控制,追求最大的经济合理性,确保项目经营目标的顺利完 成,目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段,同时也 是进行项目可行性研究和评估的依据,是项目方案选择和工程设计的基础; 1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则,执行流程及各级职责,使成 本控制合理、有序、规范,并确定全员参与意识的全过程管理,最终形成行业

成本优势,提升产品竞争力。 2范围 2.1指集团公司下属的所有项目公司; 3述语和定义 3.1目标成本是公司基于市场状态,并结合公司经营计划,根据预期售价和目标 利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标; 3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报 告》。 4职责 4.1成本合约部 4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。 4.1.2在项目开发前期,参与并审核项目投资成本估算。 4.1.3在设计阶段,参与初步设计和扩充图设计的评审,对设计概算进行审核, 在指标控制方面与相关部门提供相关建议,为后续的成本控制作准备。 4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制:包括前期费用(除报批报建费 用)、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费 用。 4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析,造价分析。 4.1.6负责汇总目标成本,并报公司审批 4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后,以公司名义正式下发项目公司。4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。 4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实; 4.2设计部 4.21 参与可行性研究,提供详细的初步设计及概念设计方案。 4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规 范。 4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。

发电公司生产成本管理办法

发电公司生产成本管理办法 第一章总则 第一条为加强成本管理,建立和完善成本管理制度,根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》及有关规定,结合中国大唐集团公司(以下简称集团公司)实际,制定本办法。 第二条本办法适用于集团各上市公司、分公司,省发电公司,各直属企业(以下简称企业)。 第三条本办法中生产成本(以下简称成本)是指企业在生产经营过程中发生的经济资源耗费。 第四条集团公司成本实行分级管理、归口负责的管理体系。 第五条成本管理的基本任务是:以安全生产为前提,通过对成本的预测、预算、控制、核算、分析和考核,正确归集生产成本,监督费用去向,挖掘降低成本的潜力,努力提高管理水平,增强企业市场竞争能力。 第六条确定成本开支范围的基本原则 (一)权责发生制原则; (二)历史成本原则; (三)合理划分收益性支出与资本性支出原则; (四)配比原则; (五)谨慎性原则。 第二章成本项目及开支范围 第七条根据发电行业特点,按照经济性质和经济用途相结合的原则,设置九个成本项目:燃料费、环境保护费、购入电力费、水费及水资源费、材料费、职工薪酬、折旧费、修理费、其他费用。 第八条成本项目开支范围 (一)燃料费 指火电厂直接用于生产电力、热力产品所耗用的各种燃料,如煤炭、石油、天然气、液化气等。本项目包括: 1.发电、供热正常运行耗用的燃料; 2.生产厂房防冻耗用的燃料; 3.卸煤暖室、卸油、上油加热耗用燃料; 4.机炉小修、临时检修,事故修理后烘炉、点火、暖机耗用燃料; 5.发电机调相运行耗用的燃料; 6.属于当年煤耗计算误差而调整的耗用燃料。燃料盘盈以及贮存燃料发生的定额内损耗计入本项目,超定额损失计入“营业外支出”; 7.燃料的二次倒运费用; 8.燃料服务费。指支付燃料供应单位提供燃料定购、发运、管理等劳务作业的费用。

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心,各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人,在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制,做到人人关心成本,事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 (一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,项目副经理、总工程师、财务部长为副组长,各部门主管为组员。

(二)职责分工: 财务部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。 综合办公室:负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作,参照计划编制人工费使用计划,对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定,执行间接费用计划,控制间接费用开支 工程质检部:编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制材料用量,降低工程施工成本,严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单,控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,落实技术措施和施工组织措施,在保证工程质量的前提下,降低施工成本。 机料部:负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资、设备价格资料,负责权限内的材料、设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施;实行限额领料,控制材料消耗,做好周转材料、机械设备的进退场管理,建立物资、设备各

制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点: 成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。 为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有: 【1】股权激励:分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励); 【2】搞承包制:让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励); 【3】合理化建议奖:如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的

施工企业项目成本的动态管理知识分享

施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系,因此,作为大型国营施工企业,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构,明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,总经济师和总会计师对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对总经济师和总会计师负责,经营部负责施工项目成本管理,对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人,并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师,由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人,负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、

检查和考核,负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度,建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本进行全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工程成本,提高项目经济效益,2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下,对项目工程的成本费用支出,通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作,以尽可能少的耗费,在预定的时间、预定的质量目标前提下,完成工程项目,取得应得的利润,提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理,强调项目成本的过程控制、核算和分析,加强项目工程竣工结算和考核,达到预期目的。

项目成本管理制度

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 (一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。(二)职责分工: 财务部:按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金

计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。 经营部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,结合财务部相关数据负责编制项目成本预测,根据计划监控成本,协助做好成本分析;准确理解合同条款,管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时收集变更资料;负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作;按合同正确统计已完成工程量可计量收入,按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测(成本红线) 通过施工成本预测,可以在满足项目主体和本企业要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析,比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本(单位成本),预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度,预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 (一)成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点: 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提 升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销 售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。 3、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进 企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 (1)提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用;第三要降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。 (2)财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 (3)严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支,如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度,坚持勤俭办厂,反对铺张浪费,尽量降低制造费用,节约生产费用,严格控制期间费用,压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 (1)技术创新,寻求新出路。在成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料;

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

..必要时可将此文件解密 施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系,因此,作为大型国营施工企业,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构,明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,总经济师和总会计师对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对总经济师和总会计师负责,经营部负责施工项目成本管理,对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人,并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师,由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的

..必要时可将此文件解密 领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人,负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核,负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度,建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本进行全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工

生产费用管理制度

生产系统费用控制管理制度 (试行版) 批准:王守河 审核:程木军 初审:滕坤志 编制:邵金峰 国电康平发电有限公司安全生产部 2010年1月20日

1 目的 为了进一步加强公司生产系统各项费用的使用、管理与控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,降低生产费用成本,使生产各项费用管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本制度。 2 范围 2.1 本制度规定了公司生产系统各项费用管理的内容及要求、检查与考核。 2.2 本标准适用于国电康平发电有限公司生产系统各部门。 3 管理内容与方法 3.1生产系统各项费用的组成:包括维护材料费、大修材料费、大 宗材料费、实验校验费、修理费、技术监督服务费、排污费、 水费、调度费用、警卫消防费、网络通讯费、中水材料费。3.2安全生产部是生产系统各项费用使用的管理部门,负责各单位 生产费用使用的管理。 3.3各生产部门是生产费用的使用单位,并负责各部门维护费用的 管理。 3.4各项生产费用的管理: 3.4.1 维护材料费用: 3.4.1.1 根据上级部门核准的全年费用计划,安全生产部将维护费用按生产设备综合情况划分至各设备管辖部门。 3.4.1.2 各设备管辖部门应制定部门内部的维护费用使用管理规定,将维护费用划分至专业、班组,并建立完善的管理考核机制。

3.4.1.3 维护材料费用必须应用在生产设备的维护、维修和保养方面,禁止将此部分费用挪做它用。 3.4.1.4 各部门应在每月22日之前以专业为单位申报下月维护材料计划,经本部门专业主管、分管副主任、主任审批后,由安全生产部专业主管、主任或副主任批准后至计划部进行物资采购。 3.4.1.5 安全生产部将对各单位的维护材料使用情况进行审核和监督。 3.4.2 大修材料费用 3.4.2.1 由安全生产部统一管理,按机组检修管理的有关要求,提前将各部门、专业的标准项目检修费用计划下发,由各部门专业按费用计划及检修项目合理使用。 3.4.2.2 设备检修非标准项目费用由安全生产部根据项目统一控制管理。 3.4.2.3 设备管辖部门应将大修标准项目费用划分至专业、班组,并进行统一管理。 3.4.2.4 安全生产部将对各单位的大小修材料使用情况进行管理和控制。 3.4.3 大宗材料费 3.4.3.1 大宗材料费用包括制水、耐磨件材料费、油类、输煤材料费、脱硫材料费。 3.4.3.2 大宗材料费用由安全生产部根据项目统一控制管理。 3.4.3.3 安全生产部按上级有关文件要求将大宗材料费用按科目进

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款; 4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

动态成本管理办法

动态成本管理办法 一、目的 反应项目成本的动态变化,完善目标成本的管理; 为项目的投资模型变化提供计算依据,为项目运营提供决策依据。 二、适用范围:造价采购部 三、管理内容 现场签证、设计变更(或技术核定)引起的项目成本变化; 材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化; 工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 项目目标成本动态管理的责任人:项目成本经理。 现场签证、设计变更(或技术核定)引起的项目成本变化管理: 4.2.1统计口径:以现场签证、设计变更(或技术核定)的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下,未完成现场签证、设计变更(或技术核定)审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据,审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求:当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更(或技术核定)的统计; 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计,并由成本经理进行抽查、复核。 材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理: 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料,包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材,每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化; 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备,包括但不限于外墙面砖、外装饰用

石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等,对照目标成本在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化; 4.3.3时限要求:在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计;在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计;采购经理负责抽查、复核,并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法: 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的,随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成,须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程: A、招标工作完成后,应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订; B、合同签订后三个月内完成预算编制,以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量(应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化),同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响; C、预算审核完成后,按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程: A、以综合单价包干的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订;完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上月的

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