钢铁业几个并购案例

（一）蒂森－克虏伯重组案例分析
•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。

90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司
•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠
•合并前，他们已有三个联合项目：
–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢
–镀锡板生产业务
–硅钢片生产业务
•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(Acciai Speiali Terni S.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。

KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司
–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨
–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)
–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为欧洲第一、世界第三大钢铁公司
–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)
•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。

自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市
–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位
–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业
–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。

2000年世界钢产量排序第8位(1810万t)；2001年产钢1620万吨，排第七位。

•合并后竞争优势：不锈钢世界领先，技术优于于齐诺尔，以汽车厂为主要用户的加工配送服务最具特色，汽车板拼焊技术世界领先，占欧洲市场的50%，是世界第三大电梯厂商，另外汽车零配件、材料与服务等都具有竞争优势
•竞争策略：全球公司，实施一定相关度的多元化战略，各产业内部实施产品集中化，计划在中国、韩国、日本、印尼等国投资建拼焊厂，其中中
国已设有20家公司和12个办事处，在中国的战略是：在扩大商业贸易的同时，更多地在当地建厂。

（二）LNM集团并购案例分析
•90年代后期，在世界钢产量排名榜中，人们发现了英国的LNM集团突然跻身前列。

这个总部设在伦敦，而在英国没有钢厂的LNM集团的崛起是20世纪90年代钢铁业成功购并的典范。

•LNM用了很短的时间，以低成本、高效率扩展成一个全球性的短流程钢铁跨国集团。

该公司兼并或合作项目遍布全球70多个国家和地区，涉及钢铁、煤炭、电力、航运、铁路等行业。

其经营并购方法灵活多样，因地制宜，并不失时机地快速改造收购企业，使其产品高档化，及早占领市场。

•LNM认为，精心选购低价的企业最重要的是通过积极参与其经营，以获得其潜在的价值。

LNM收购小钢厂的一个主要特点是LNM有能力为它们的产品找到市场，而这些公司靠它们自己却不能做到。

其主要并购做法如下：
–以最低投资，精选并购企业或投资项目。

LNM以讨价还价著称。

他们抓住一些国家渴望把钢厂从国有转变为私有的愿望，顺利收购了墨西哥、苏格兰的钢厂；他们还利润欧洲大型钢厂急于摆脱长材的生产，集中力量生产扁平材的迫切心理，兼并了蒂森原有的钢管厂、线材厂等
–据不完全统计，从1989年5月到1999年7月的10年里，LNM收购了美国内陆钢铁厂、德国的汉堡、杜伊斯堡等地的钢厂，以及哈萨克斯
坦、墨西哥、加拿大、法国、苏格兰等国家的中、大型钢铁厂达十几个，生产能力共1972万吨，并购投资共29.46亿美元，平均吨钢投资约150美元，这在当代是一种难以想像的低投入(新建大型钢铁联合企业的吨钢投资约需1200美元)
–精心选择有潜力可成为低成本生产商的企业。

A、LNM深知传统的长流程工艺的成本高于短流程工艺。

因此，他们对直接还原的设备特别钟爱。

到1999年，该集团已成为全球直接还原铁产量最高(生产能力超过800万吨，全球2000年产量为3826余万吨)，而生产成本较低(每吨DRI成本约为80美元以下)的企业；
B、LNM向来是以购置铁矿石谈判态度强硬而闻名的，他们所需的铁矿石有一半是由自己控股的矿山公司提供，从而打破了矿产国对矿石价格的垄断；
C、此外，他们还通过加强科学管理，从而使成本大幅降低。

凡收购一个公司，都要大幅度地裁员，以降低雇佣成本。

他们认为这是一项战略措施，有的作为并购协议的一部分。

他们还组织了集团内部的全球性协作采购，以降低费用。

经过精心经营，2000年该集团降低成本达5亿美元，2000年上半年毛利率为12.6％。

–精心选择有潜力生产高附加值产品的公司。

如收购美国的内陆钢铁公司和哈萨克斯坦拉干达钢铁厂。

目前，LNM集团的产品中，高档、优质品达60%以上
–LNM积累了管理全球国际企业的丰富经验，这是该集团取得成功的重要因素。

•在LNM集团内还启动了全球统一执行的发展计划；建立了统一的高级人才库；开展了“知识一体化” 活动，使所属的各子公司共享集团内部的创新成果、专业知识等；建立了一个坚强的集团内部的全球销售网络，对LNM 的发展壮大有着关键性的作用。

他们还准备在未来的五年内将60%的产品通过国际互联网销售。

•2001年LNM粗钢产量1920万吨，排最大钢铁公司第四位。

（三）于齐诺尔与萨西洛尔合并重组剖析
1987年由两大钢铁公司（原于齐诺尔与萨西洛尔）合并而成的法国于齐诺尔，走出两公司连续十几年的亏损，成长为具有国际竞争力的钢铁集团，是钢铁企业联合重组值得关注的一个成功案例。

一、两大钢铁公司合并背景
原于齐诺尔与萨西洛尔都以锻钢厂起家。

到70年代，它们既拥有较为现代化的沿海钢铁联合企业，也存在内地陈旧的小型专业化钢厂。

萨西洛尔集团下属企业曾多达160家。

由于传统的内地钢铁厂的调整和改组进展缓慢，两公司均遗留很大问题。

在70年代石油危机的影响下，直接表现为1975年以后长达12年的连年亏损。

自1982年起，两公司就开始遵循法国政府提出的“1982年钢铁工业调整计划”，共同致力于改革。

1986年6月冈杜瓦委员会提交的更为激进的法国钢铁工业调整方案，对合并起到了实质性的推动作用。

该方案的出台促使政府对调整下了最终决心。

当年9月，法国政府任命法国著名玻璃制造厂圣库班集团的子公司蓬塔穆松的董事长弗朗索瓦.梅尔担任两公司的总经理。

梅尔上任后，即进行1986年两公司的联合决算，并在经营战略、市
场销售、设备调整、运作体制、裁减人员等方面的统一上着手做了较为充分的准备。

1987年1月，两公司合并，以于的统一上着手做了较为充分的准备。

1987年1月，两公司合并，正式以于齐诺尔－萨西洛尔集团的名义开展经营活动。

二、合并后的变化
合并重组后，于齐诺尔的经营相当专业化，投资安排集中于具有竞争优势的领域，并在十年后达到了良好的经营效果。

据合并前的1985年与合并后十年的1996有关指标的比较分析，我们看到，在粗钢产量减少、销售额下降、总资产和总负债都下跌、员工人数减半的情况下，该公司净利润从合并前的-88.73亿法郎提高到14.89亿法郎。

不可否认，这是重组成功的一个显著标志。

重组前后有关指标的变化
三、两公司合并与企业重组的成果
企业购并后的重组或整合是一个不短的过程。

如果以原于齐诺尔与萨西洛尔合并十年后的业绩与合并前两企业的经营状况相比（仅以净利润指标进行比较），其成功之说可以得到初步的印证。

合并前七年与近三年净利润的变化单位：百万法郎
资料来源：公司有关年度年报。

注：“NA”，表示未获得数据。

“－”表示数据不存在。

从于齐诺尔在世界钢铁业界的地位来看，于齐诺尔堪称世界一流。

如以粗钢产量排名，1986年，于齐诺尔、萨西洛尔分别居世界第14位和第10位；1996年、1997年，合并后的于齐诺尔分别名列世界第5位和第4位。

如以销售额排名，1996年、1997年，于齐诺尔均列世界钢铁企业第二。

如以利润排名，1996年，于齐诺尔以2.91亿美元列于英国钢铁公司之后，名列第三；1997年，虽然继续次于英国钢铁公司，名列世界钢铁企业第三，但差距减小（3.52亿美元与3.71亿美元之差）；1998年，于齐诺尔实现利润约3.6亿美元。

再从其发展潜力来看，于齐诺尔96、97连续两年约30％钢材在国内实现销售（产业集约度在95％），约47％销往法国以外欧洲市场，11％左右销往美国。

销售区域分布较为合理，变化不大。

就产品大类市场而言，这两年于齐诺尔各类钢材在主要钢材市场的交易量保持基本不变，显示出该公司钢铁产品市场的稳定态势。

1996、1997年于齐诺尔交货量分配单位：％
资料来源：于齐诺尔1996、1997年报。

注：包括家用电器、其它运输设备和轨道、造船用钢、家具和金属制品。

可以相信，于齐诺尔在其主要产品市场已取得稳固的市场地位，如果没有不可预见的情况发生，其市场地位可以在较长时期内保持稳定。

最后，于齐诺尔的经营理念也体现了其成长的可信性与可行性：集中精力，在自己最在行的领域竞争；产品每五年实现一次更新换代；增加高附加值产品；国际合作。

综上所述，无论是于齐诺尔合并前后有关经营指标的对比，还是于齐诺尔在当今世界钢铁界的绝对地位，也无论是其产品市场稳定程度，还是既定的经营理念，都向我们展示了一点，那就是：原于齐诺尔与萨西洛尔的合并达到了预期的目标。

（四）欧洲三大钢铁企业联合重组分析
欧盟委员会有条件地同意法国北方联合钢铁公司(Usinor)、卢森堡阿尔贝德(Arbed)和西班牙阿塞拉利亚(Aceralia)三大钢铁公司于2001年2月提出的要求，以公开出价交换股票的形式合并。

这家命名为Arcelor的新公司的跨国集团以拥有年产4500万吨钢的生产能力，650亿欧元的股市资产和300亿欧元的营业额，成为世界钢铁企业的“巨无霸”。

为了避免形成垄断，欧盟委员会于今年7月19日开始对这宗合并案开展调
查，并开出了合并的先决条件：出让几个生产车用钢材的工厂，减少170万吨的生产能力，收缩在欧盟市场的销售网络。

企业合并必然有其动因。

在世界经济低迷的情况下，世界钢铁供大于求的问题愈发突出。

据国际钢铁学会的统计，全球钢铁生产能力为10.68亿吨，而今年需求量仅7.22亿吨，设备使用率只有77%。

其中，欧盟、亚洲和北美生产能力分别过剩40%、37%和23%。

欧盟这三大钢铁公司的利润都有不同程度的下降，单Usinor一家今年上半年的利润就锐减了70%。

为了应对无情的竞争，企业不得不对新技术和新产品的研发投入前所未有的人力和财力，而世界科技革命的浪潮又使产品和技术生命周期日益缩短，即使是跨国企业，单兵作战式的面对高昂的研发费用也难免会势单力薄，有悖于现代潮流。

欧盟钢铁业的这次跨国合并有利于共同分担研发费用，分散投资风险，优势叠加，事半功倍。

欧盟企业跨国合并顺应了经济全球化的大趋势，是欧盟钢铁业摆脱困境一种选择。

合并不仅可以消除争夺市场和资源的对手，避免相互残杀，三败俱伤，而且能够利用各自优势，合力向世界市场扩展。

因此，越来越多的跨国公司把并购作为进入全球市场的一大战略，而投资建新厂的方式现已退居其次。

近几年来，美国破产钢铁企业的名单不断加长，“9·11”事件更使美国钢铁企业雪上加霜，要求政府采取保护措施的呼声自然也日渐高涨。

为拯救风雨飘摇的钢铁业，美国已对包括欧盟在内的20多个国家的钢铁产品举起了贸易保护大棒。

据报道，美国国际贸易委员会不久将向布什政府提交相关报告。

欧盟委员
会已发出警告，如果美国单方面行动，欧盟将联合韩国等国家采取反措施，请求世贸组织作出仲裁。

有分析认为，欧盟钢铁业的合并将使国际钢铁市场的竞争环境发生变化，并将激化欧美钢铁业的纷争。

2001年，Arcelor集团粗钢产量4310万吨，稳居世界各大钢铁公司首位。

集团盈利状况暂不理想，还需要一段时间的整合过程。