浅析银川金凤万达百货经营管理存在的问题及对策

浅析银川金凤万达百货经营管理存在的问题及对策写作提纲

一、金凤万达百货的基本情况

二、金凤万达广场经营管理目前存在的问题及分析

(一)受电商冲击,跟不上互联电商步伐

(二)千店一面,缺乏区域性与民族性内容的融入

(三)收租提佣模式,对消费者与商户两头不关心

(四)人事变动频繁,管理效率不高

三、解决对策

(一)引入本土元素,突出特色亮点

(二)电商化、互联化式体验营销引入,让百货提供更多生活与想象的可能

(三)加大人才引入,强化监督职能,提升管理效率

(四)融入到经营活动中,不断创新服务理念

内容提要

万达百货作成立于2007年5月8日,是中国商业地产龙头企业大连万达集团

下属四大支柱产业之一,截止到2015年底万达百货已拥有门店85家,是中国规模最大的百货连锁企业。银川金凤万达百货2011年入驻银川,与万达广场内的酒店、娱乐、餐饮及其他品类的零售企业为消费者共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间,加之万达广场现代化的建筑群落和极为便利的交通组织,一经落成,

便成为银川的城市中心。万达百货身处其中,坐拥庞大客流,获得来自万达广场城市综合体的全面滋养。但近年来,我国的百货商场发展迅速,行业之间的竞争非常激烈,加之电商的兴起,经营管理的滞后,全国万达百货业整体业绩不佳,正如万达集团董事长王健林在接受媒体采访中指出,万达百货亏损,一方面受电商冲击,另一方面是内部管理层出问题。本文通过对银川金凤万达百货经营管理的现状、问题、原因等三个方面进行分析研究,提出银川金凤万达百货经营管理的相关对策,希望能为银川金凤万达百货发展提供理论指导与决策依据。

关键词:万达广场经营管理问题对策

浅析银川金凤万达百货经营管理

存在的问题及对策

一、金凤万达百货的基本情况

银川金凤万达百货坐落于银川金凤区万达广场的核心位置,于2011年9月9

日盛大开业,建筑面积3.1万平方米,由地上1层至5层构成,定位为时尚百货店,依托万达广场“城市综合体”的优势资源,不断为消费者提供丰富细腻的时尚生活提案。银川万达百货在设计风格上充分体现了现代购物中心的超前性、时尚性和综合性,宽敞的主通道设计更加彰显时尚百货定位;在品牌定位上,以国际知名品牌为首选,国内一线品牌为核心,在整个银川金凤区营造出时尚、高档、优雅的品牌形象,引领时尚消费潮流,打造全新消费理念。主要经营黄金珠宝、钟表眼镜、化妆品、鞋品、皮具、精品女装、少淑女装、精品内衣、运动休闲、精品男装、男士配件、女士配饰等近20个品类;VIP服务中心、钟表维修、服装修改、鞋类美容等服务项目应有尽有,数量众多的商业停车位,满足日益增长的购物需要,实现消费者对居住、购物、休闲、娱乐等多种业态一站式的消费需求。

二、金凤万达百货经营管理目前存在的问题及分析

多年以来,百货行业一直是国内企业进入门槛相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划,形成了过度扩张。从近几年的发展情况看,多数城市尤其是银川市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平,在这样的大环境下,银川金凤万达百货也面临着过度激烈的行业竞争、电商冲击、经营理念与管理模式落后导致的管理效率低下、经营特色匮乏、盲目价格竞争等一系列问题的困扰。

(一)受电商冲击,跟不上互联电商步伐

我国近年来的电子商务交易额增长率一直保持快速增长势头,并以GDP7%-9%的2-3倍的速率在增长。特别是网络零售市场更是发展迅速,2012年达到2068亿美元,与美国2012年的2255亿美元已经非常接近。2013年我国电子商务市场交易规模达10.2万亿,成为世界第一电子商务大国,而2013年11月11日仅阿里巴巴"双十一"节日交易额就达到350亿元。面对低门槛准入、低价格销售、无管理成本的电商商务的冲击,金凤万达的销售业绩也出现不同程度下滑,以某品牌服装产品为例, 2013年平均单月销售额为10万元左右,2014年为8万元左右,2015年为6万元左

右。比对国芳百盛、东方红和购物中心等店,除了新百集团开设了微信在线购物平台的“新百商城”外,其他几家百货商场的网站中电子商务内容极少,无法完成电子购物,只是空有其表,等等。相反,一些中小型的连锁超市纷纷设立了微信公众号,利用电子营销手段和实体销售相结合的办法寻求突破,进一步压缩了百货商场的发展空间。

(二)千店一面,缺乏区域性与民族性内容的融入

通过走访了国芳百盛、新百东方红店、购物中心店,最直观的感受就是这几家百货商场和金凤万达百货一样,普遍存在商品种类相似,档次差不多,柜台陈列摆设雷同等问题,在商品质量和经营方式上基本没有差异,千店一面,没有因地制宜地结

合当地的区域特点和民族特色创新开发民族特色优势的销售理念。目前在管理方面仍大多采用传统模式,利润少,成本高,效率低,漏洞多。

(三)收租提佣模式,对消费者与商户两头不关心

收租提佣模式简单说就是商户按照门面大小、位置租赁万达百货的铺位进行销售活动,而万达百货再收取租金的同时按照商户销售额的比例收取佣金。这样的模式是把销售的职能和售后服务全部转嫁给商户,万达百货只负责对商户的销售业绩、装修风格、遵章守纪等方面进行管理,其他的全凭商户自觉,这样极易造成产品安全和商户管理漏洞。今年3月,万达百货接到了一份律师函,声称某消费者在万达百货三个楼层购买了不同三个品牌的商品,经质监部门检验后确认为不合格产品,经过万达百货管理部门调查,三个品牌的商品的确存在质量与产品标识不符的情况。此事万达百货管理层责令涉事的三个品牌商户自行与消费者沟通达成和解协议,私下进行处理,而且万达管理层并未在各种场合对此事进行处理和通报。这样的处理方式,对消费者和商户极其不负责任。事后据了解,此类事件已是多发,管理层也是见怪不怪。

(四)人事变动频繁,管理效率不高

万达百货作为全国百货行业的龙头老大,一直重视对企业经营理念和管理观念的革新发展,但是万达高管层的人事频繁变动导致决策的执行力大打折扣。2011年8月,原万达集团招商中心总经理张华容出任万达百货副总经理一职不到两个月便离职;2012年5月,原金鹰商贸副总裁苏杰担任万达百货常务副总经理四个月后便离开;2012年9月,原万达百货常务副总经理赵润涛离职。作为单店的银川金凤万达百货店,同样存在着中层管理人员变动频繁导致管理效率低下的问题。近两年间,万

达百货楼层主管更换频繁,除了部分们主要负责人偶有更换外,剩余分部主管不到半年就更换一次。这些管理人员的业务素质难以恭维,除了检查卫生和装修标准、监督销售、开会传达精神之外,对于企业文化在员工内心的宣传渗透、提升员