第二章 营销战略管理
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第二章
企业战略与营销管理过程
2013-2-6
第二章 营销战略管理
1
• 没有战略的企业就 像流浪汉一样无家 可归。 • —— 一位管理 大师的形象比喻
2013-2-6Biblioteka Baidu
第二章 营销战略管理
2
第一节 企业战略的概念及意义
一、企业战略的概念
战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺 术和科学。在经营管理中，指企业为了实现长 期生存和发展而作出的一系列带有全局性和长 远性的谋划。 市场营销战略：是企业战略的一个职能战 略,它根据企业战略的要求与规划制定市场营销 的目标\途经与手段,并通过市场营销目标的实 现,支持和服务于企业战略。
5
（二）企业使命的内容
由两部分构成：企业哲学；企业宗旨 企业哲学：指一个企业为其经营活动所确立的价值 观、态度、信念和行为准则。
企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业
活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
2013-2-6
第二章 营销战略管理
6
（三）企业使命的确定
世界优秀企业的使命：
迪斯尼公司：使人们过得快活
二、企业战略的特征
2013-2-6 第二章 营销战略管理 3
长远性
可调性
企业战略的特征
全局性
客观性
指导性
2013-2-6
第二章 营销战略管理
4
第二节 企业战略规划过程
一、确定企业使命
（一）使命的概念 组织在社会上的应起的作用，所处的地位，组 织的价值观和核心目标。
2013-2-6
第二章 营销战略管理
（3）企业兼并战略
是两个或两个以上的企业结合在一起，企业 的资源支配权随之发生转移的经济行为。
2013-2-6
第二章 营销战略管理
14
（二）稳健型战略
指采取稳定发展态度的战略形态，主要
适合中等及以下规模的企业或经营不景气 的大型企业，可分为无增长战略、微增长 战略。
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第二章 营销战略管理
15
（三）收缩型战略
是采取保守经营态度的战略形态，主要 适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入 衰退期、经营不善等危机企业。可分为： 转移战略 撤退战略 清算战略
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第二章 营销战略管理
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四、业务单位投资组合
（一）波士顿矩阵法 又叫BCG，是波士顿咨询集团开发的业 务单位分析工具，又称市场增长率----相 对市场份额矩阵。该方法是将组织的每一 个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上， 从而显示各战略业务单位的发展状况。 BCG矩阵可以用两个标准和四种业务组 合来概括。两个标准是评价企业业务单位 的指标，即市场增长率和相对市场份额。
营 销 预 算
营 销 计 划
营 销 组 织
营 销 执 行
营 销 控 制
33
2013-2-6
第二章 营销战略管理
（3）复合多元化：直接利用新技术进入新市场实现 的多元化经营。新业务可以与企业现有产品、技术、 市场毫无关系。
2013-2-6 第二章 营销战略管理 11
3.联合经营战略
指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成 立一个经营实体或企业集团的拓展战略 （1）一体化战略： 前向一体化：通过收购或兼并若干商业企业， 或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 后向一体化：通过收购或兼并若干原材料供应 商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 水平一体化：通过收内 购、兼并竞争者的同 种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资 生产经营等。
• 需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际 情况的不同进行修改。如有人认为相对市场份额的 分界线为2.0较好。
2013-2-6 第二章 营销战略管理 20
问题型业务：是指企业业务中市场增长速度比较快， 但相对市场份额较低的那一部分。
处在这个领域中的往往是一些投机性产品，带有
较大的风险。对问题产品应采取选择性投资战略。
设法延缓其衰退。
瘦狗型业务：是处在低增长率、低市场占有率象限
内的产品群。利润率低，处于保本或亏损状态，应
逐渐撤退或向其他产品转移。
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第二章 营销战略管理
22
波士顿矩阵使用步骤：
• 第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率（0．1的 相对市场占有率表示该公司战略业务单位的销售额仅 占市场领导者的销售额的10%），以1．0为分界线，分 为高与低两个区域。纵坐标为市场增长率，代表这项
2013-2-6 第二章 营销战略管理 12
一体化成长
前向一体化 后向一体化 供应商 水平一体化 竞争者 前向一体化 企业 批发商 零售商 顾客
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第二章 营销战略管理
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（2）企业集团战略
是由若干个具有独立法人地位的企业以多种 形式组成的经济联合组织，是指以一个实力雄厚 的大型企业为核心，以产权为主要联结纽带，并 以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个 企业、事业单位联结在一起的战略。
一、辨别市场机会
（一）概念：市场机会指的是市场上存在的尚未完 全满足的显性或隐性的需求。 （二）分类：环境机会与公司机会 环境机会：在环境变化中需求也随着发生变化，客 观上存在着许多未完全满足的需要，也就是存在 许多市场机会，这些市场机会是环境变化客观形 成的，因此就称之为环境机会。
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市场营销活动的管理需要以下四个管理系统的支持：
市场营销管理信息系统 市场营销计划系统 市场营销组织系统 市场营销控制系统
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第二章 营销战略管理
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市场营销管理过程
分析市 场机会 目标市 场战略 设计营 销策略 营 销 组 合 管理营 销活动
明确经 营目标
市 场 细 分
目 标 市 场
市 场 定 位
业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为
高低两个区域。一项企业战略业务单位用一个圆圈来 表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对 市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销 售额的大小。
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波士顿矩阵使用步骤：
• 第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项
2013-2-6 第二章 营销战略管理 18
波士顿矩阵
20
明星 ★
4 5
问题 ?
1 3 2
市 场 增 长 率 （ % ）
10
6 7
金 牛 10x
瘦狗 1.0x 相对市场份额
第二章 营销战略管理
8
0
0.1x
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坐标轴的含义
• 纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的 年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率 超过10%就是高速增长。 • 横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对 手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。 用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量 的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量 的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。
业务市场增长率并放入矩阵；
• 第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金
牛类→瘦狗类
• 第四，作出决策：发展—明星、问题类；维持—
较大金牛类；收割—小金牛、某些问题及瘦狗类；
放弃—瘦狗类；
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（二）多因素投资组合矩阵
又叫通用电气公司法。企业对每个战略业务
单位，都从市场吸引力和业务优势两个方面进行
• 企业目标要具备一致性
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（二）企业的不同目标
可以追求以下目标：
• • • • • • • 利润 销售额 市场份额 质量 顾客满意度 雇员福利 社会责任
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三、选择合适的战略方案
（一）拓展型战略
拓展型战略是一种在现有战略起点基础上， 向更高目标发展的总体战略。主要适合行业龙头 企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业。 主要有三种形式： 1.密集增长战略 实现市场逐步扩张的拓展战略 （1）市场渗透：在现有市场增加现有产品销量 （2）产品开发：在现有市场上开发新产品 （3）市场开发：将现在产品扩展到新市场
2013-2-6 第二章 营销战略管理 17
市场增长率：是指产品或劳务的市场销售量或销售 额在比较期内的增长比率。
相对市场份额：是本企业某项业务的市场份额与同 行业中最大竞争者的市场份额之比。
市场份额:即一个企业的销售量（或销售额）在市场 同类产品中所占的比重。 战略性业务单位：值得专门制定一种经营战略的最 小经营单位。 四种业务单位是处于矩阵图中不同象限的业务单位， 也对应着不同的应对策略。
公司机会：只有环境机会中那些符合企业目标与能 力，有利于发挥企业优势的市场机会，才是公司 机会。
（三）发现和识别市场机会的方法：
产品----市场分析矩阵，也叫安索夫矩阵。该矩阵 将产品分为现有产品和新产品，市场也相应分为 现有市场和新市场，从而形成了一个有四个象限 的矩阵，企业可以从这四个象限的满足程度上来 寻找和发现市场机会。
评估。
• 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历
史的利润率等。 • 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分 销能力、单位成本等因素决定。
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GE 分析模型
发展策略
维持策略
收割/放 弃策略
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第三节 市场营销管理过程
市场营销管理过程包括四个步骤：市场机会分析、 市场的细分和目标市场选择、营销组合的设计、 市场营销活动的管理。
微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西
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二、确定企业目标
（一）企业目标的特征
• 企业目标要层次化 • 企业目标要可量化
• 企业目标要具备可行性和现实性
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现有产品 现 有 市 场 新 市 场 市场渗透 1
新产品 产品开发 3
市场开发 2
多元化发展 4
安索夫矩阵（密集式成长战略）
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对于第1象限来说，企业主要是分析需求是否得到了 最大满足，有没有渗透的机会存在，如有，应采用 市场渗透战略。 对于第2象限来说，主要是考察其他企业还未进入的 所有市场，如果其他市场存在对企业现有产品的需 求，企业应采取市场开发战略。 对于第3象限来说，分析现有市场上是否有其他未被 满足的需求存在，如果有，就应采用产品开发策略。 对于第4象限来说，分析新的市场中存在哪些未被满 足的需求，如有，则采用多元化经营战略。
明星型业务：是指处于高增长率、高市场占有率象
限内的业务群，这类产品可能成为企业的现金牛 产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
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第二章 营销战略管理
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现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象 限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，利润率
高，无需增大投资，能为企业提高大量的现金，应
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二、市场细分和目标市场选择
市场细分（Segmenting）和目标市场的选 择（Targeting）与产品定位 （Positioning）三者是统一的市场营销行 为，统称为STP策略。
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三、设计合适的营销组合 四、管理市场营销活动
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2.多元化经营战略
一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略 （1）同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等 发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大 业务经营范围。（技术关联）
（2）水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术 来发展新产品，增加产品种类。（市场关联）
企业战略与营销管理过程
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• 没有战略的企业就 像流浪汉一样无家 可归。 • —— 一位管理 大师的形象比喻
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第二章 营销战略管理
2
第一节 企业战略的概念及意义
一、企业战略的概念
战略一词最早源于军事，指指挥军事的艺 术和科学。在经营管理中，指企业为了实现长 期生存和发展而作出的一系列带有全局性和长 远性的谋划。 市场营销战略：是企业战略的一个职能战 略,它根据企业战略的要求与规划制定市场营销 的目标\途经与手段,并通过市场营销目标的实 现,支持和服务于企业战略。
5
（二）企业使命的内容
由两部分构成：企业哲学；企业宗旨 企业哲学：指一个企业为其经营活动所确立的价值 观、态度、信念和行为准则。
企业宗旨：指企业现在和将来应从事什么样的事业
活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
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（三）企业使命的确定
世界优秀企业的使命：
迪斯尼公司：使人们过得快活
二、企业战略的特征
2013-2-6 第二章 营销战略管理 3
长远性
可调性
企业战略的特征
全局性
客观性
指导性
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第二节 企业战略规划过程
一、确定企业使命
（一）使命的概念 组织在社会上的应起的作用，所处的地位，组 织的价值观和核心目标。
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（3）企业兼并战略
是两个或两个以上的企业结合在一起，企业 的资源支配权随之发生转移的经济行为。
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（二）稳健型战略
指采取稳定发展态度的战略形态，主要
适合中等及以下规模的企业或经营不景气 的大型企业，可分为无增长战略、微增长 战略。
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（三）收缩型战略
是采取保守经营态度的战略形态，主要 适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入 衰退期、经营不善等危机企业。可分为： 转移战略 撤退战略 清算战略
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四、业务单位投资组合
（一）波士顿矩阵法 又叫BCG，是波士顿咨询集团开发的业 务单位分析工具，又称市场增长率----相 对市场份额矩阵。该方法是将组织的每一 个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上， 从而显示各战略业务单位的发展状况。 BCG矩阵可以用两个标准和四种业务组 合来概括。两个标准是评价企业业务单位 的指标，即市场增长率和相对市场份额。
营 销 预 算
营 销 计 划
营 销 组 织
营 销 执 行
营 销 控 制
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（3）复合多元化：直接利用新技术进入新市场实现 的多元化经营。新业务可以与企业现有产品、技术、 市场毫无关系。
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3.联合经营战略
指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成 立一个经营实体或企业集团的拓展战略 （1）一体化战略： 前向一体化：通过收购或兼并若干商业企业， 或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 后向一体化：通过收购或兼并若干原材料供应 商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 水平一体化：通过收内 购、兼并竞争者的同 种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资 生产经营等。
• 需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际 情况的不同进行修改。如有人认为相对市场份额的 分界线为2.0较好。
2013-2-6 第二章 营销战略管理 20
问题型业务：是指企业业务中市场增长速度比较快， 但相对市场份额较低的那一部分。
处在这个领域中的往往是一些投机性产品，带有
较大的风险。对问题产品应采取选择性投资战略。
设法延缓其衰退。
瘦狗型业务：是处在低增长率、低市场占有率象限
内的产品群。利润率低，处于保本或亏损状态，应
逐渐撤退或向其他产品转移。
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波士顿矩阵使用步骤：
• 第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率（0．1的 相对市场占有率表示该公司战略业务单位的销售额仅 占市场领导者的销售额的10%），以1．0为分界线，分 为高与低两个区域。纵坐标为市场增长率，代表这项
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一体化成长
前向一体化 后向一体化 供应商 水平一体化 竞争者 前向一体化 企业 批发商 零售商 顾客
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（2）企业集团战略
是由若干个具有独立法人地位的企业以多种 形式组成的经济联合组织，是指以一个实力雄厚 的大型企业为核心，以产权为主要联结纽带，并 以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个 企业、事业单位联结在一起的战略。
一、辨别市场机会
（一）概念：市场机会指的是市场上存在的尚未完 全满足的显性或隐性的需求。 （二）分类：环境机会与公司机会 环境机会：在环境变化中需求也随着发生变化，客 观上存在着许多未完全满足的需要，也就是存在 许多市场机会，这些市场机会是环境变化客观形 成的，因此就称之为环境机会。
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市场营销活动的管理需要以下四个管理系统的支持：
市场营销管理信息系统 市场营销计划系统 市场营销组织系统 市场营销控制系统
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市场营销管理过程
分析市 场机会 目标市 场战略 设计营 销策略 营 销 组 合 管理营 销活动
明确经 营目标
市 场 细 分
目 标 市 场
市 场 定 位
业务所在市场的年销售增长率，以10%为分界线，分为
高低两个区域。一项企业战略业务单位用一个圆圈来 表示，圆圈的位置表示该项业务在市场增长率与相对 市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销 售额的大小。
2013-2-6 第二章 营销战略管理 23
波士顿矩阵使用步骤：
• 第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项
2013-2-6 第二章 营销战略管理 18
波士顿矩阵
20
明星 ★
4 5
问题 ?
1 3 2
市 场 增 长 率 （ % ）
10
6 7
金 牛 10x
瘦狗 1.0x 相对市场份额
第二章 营销战略管理
8
0
0.1x
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2013-2-6
坐标轴的含义
• 纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的 年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率 超过10%就是高速增长。 • 横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对 手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。 用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量 的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量 的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。
业务市场增长率并放入矩阵；
• 第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金
牛类→瘦狗类
• 第四，作出决策：发展—明星、问题类；维持—
较大金牛类；收割—小金牛、某些问题及瘦狗类；
放弃—瘦狗类；
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（二）多因素投资组合矩阵
又叫通用电气公司法。企业对每个战略业务
单位，都从市场吸引力和业务优势两个方面进行
• 企业目标要具备一致性
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（二）企业的不同目标
可以追求以下目标：
• • • • • • • 利润 销售额 市场份额 质量 顾客满意度 雇员福利 社会责任
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第二章 营销战略管理
9
三、选择合适的战略方案
（一）拓展型战略
拓展型战略是一种在现有战略起点基础上， 向更高目标发展的总体战略。主要适合行业龙头 企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业。 主要有三种形式： 1.密集增长战略 实现市场逐步扩张的拓展战略 （1）市场渗透：在现有市场增加现有产品销量 （2）产品开发：在现有市场上开发新产品 （3）市场开发：将现在产品扩展到新市场
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市场增长率：是指产品或劳务的市场销售量或销售 额在比较期内的增长比率。
相对市场份额：是本企业某项业务的市场份额与同 行业中最大竞争者的市场份额之比。
市场份额:即一个企业的销售量（或销售额）在市场 同类产品中所占的比重。 战略性业务单位：值得专门制定一种经营战略的最 小经营单位。 四种业务单位是处于矩阵图中不同象限的业务单位， 也对应着不同的应对策略。
公司机会：只有环境机会中那些符合企业目标与能 力，有利于发挥企业优势的市场机会，才是公司 机会。
（三）发现和识别市场机会的方法：
产品----市场分析矩阵，也叫安索夫矩阵。该矩阵 将产品分为现有产品和新产品，市场也相应分为 现有市场和新市场，从而形成了一个有四个象限 的矩阵，企业可以从这四个象限的满足程度上来 寻找和发现市场机会。
评估。
• 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历
史的利润率等。 • 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分 销能力、单位成本等因素决定。
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GE 分析模型
发展策略
维持策略
收割/放 弃策略
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第三节 市场营销管理过程
市场营销管理过程包括四个步骤：市场机会分析、 市场的细分和目标市场选择、营销组合的设计、 市场营销活动的管理。
微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西
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二、确定企业目标
（一）企业目标的特征
• 企业目标要层次化 • 企业目标要可量化
• 企业目标要具备可行性和现实性
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第二章 营销战略管理
28
现有产品 现 有 市 场 新 市 场 市场渗透 1
新产品 产品开发 3
市场开发 2
多元化发展 4
安索夫矩阵（密集式成长战略）
2013-2-6 第二章 营销战略管理 29
对于第1象限来说，企业主要是分析需求是否得到了 最大满足，有没有渗透的机会存在，如有，应采用 市场渗透战略。 对于第2象限来说，主要是考察其他企业还未进入的 所有市场，如果其他市场存在对企业现有产品的需 求，企业应采取市场开发战略。 对于第3象限来说，分析现有市场上是否有其他未被 满足的需求存在，如果有，就应采用产品开发策略。 对于第4象限来说，分析新的市场中存在哪些未被满 足的需求，如有，则采用多元化经营战略。
明星型业务：是指处于高增长率、高市场占有率象
限内的业务群，这类产品可能成为企业的现金牛 产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
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第二章 营销战略管理
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现金牛业务：是指处于低增长率、高市场占有率象 限内的产品群，已进入成熟期。销售量大，利润率
高，无需增大投资，能为企业提高大量的现金，应
2013-2-6
第二章 营销战略管理
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二、市场细分和目标市场选择
市场细分（Segmenting）和目标市场的选 择（Targeting）与产品定位 （Positioning）三者是统一的市场营销行 为，统称为STP策略。
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第二章 营销战略管理
31
三、设计合适的营销组合 四、管理市场营销活动
第二章 营销战略管理
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2.多元化经营战略
一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略 （1）同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等 发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大 业务经营范围。（技术关联）
（2）水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术 来发展新产品，增加产品种类。（市场关联）