药店店长管理培训
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‹#› 22
三、店面如何管理——沟通力
1、人际交往中的语言沟通
沟通漏斗
想表达的100% 表达出来的80% 听到的60% 理解的100% 传递信 息的你 记住的20%
执行？%
接收信 息的人
‹#› 23
三、店面如何管理——沟通力
画图游戏
‹#› 24
三、店面如何管理——沟通力
2：什么是沟通？
为了设定的目标，把信息，
3. 培训管理不到位——整体专业素质无提升
4. 分工管理不细化——各项基本工作无法落实 5. 人员管理无重点——各岗位人员未能发挥最大作用
6. 经营管理无特色——走一步看一步（无核心竞争力）
‹#› 18
三、以后面对的局面
1. 互联网的冲击 2. 国家政策的变化 3. 行业兼并的加快
4. 同行竞争的冲击
打造王牌店长 管理篇
张
在
明
‹#›
关闭手机 心态归零
要求
遵守时间
积极参与
‹#› 2
目
1. 店长的职责 2. 店长的角色认知
录
3. 店长的反面解析
4. 当前店面问题与未来店面面临的问题 5. 店面管理（沟通管理、交接班流程、培训管理 、分
工管理、核心竞争力）
6. 店长的核心技能——相信自已，成功在你心中！
于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主 ，“月亮有多大？”“大概比我 拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”
公主说。
“那么有多远呢？”“不会比窗外的那棵大树高 ! 因为有时候它会卡在树梢间。” “用什么做的呢？”“当然是金子!”公主斩钉截铁地回答。
比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦!小丑立刻找金匠 打了个小月亮、穿上金链子，给公主当项链，公主好高兴，第二天病就好了。
‹#› 36
三、店面如何管理——分工管理
处罚——有了过错之后 干预——出现差错之前
烫火炉原则
• • • •
有言在先——制度健全、公开 不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫——即时惩处，不秋后算账
谁碰烫谁——一视同仁
‹#› 37
三、店面如何管理——分工管理
确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不 当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错 误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。
‹#› 10
六类不称职店长
1、开关型店长。门店经营只是上班开门、下班关门而 已。也就是说，他每天进进出出门店，对于许多的弊端 、改进的事务总是视而不见。上班只是混日子、讨生活 ，只要业绩过得去就好了。 2、传话筒店长。虽然身为店长，但对于公司或主管交 代的任务只负责照本宣科地传达，从不过问执行后的结 果，更无跟踪可言。对此种店长来说，工作只求60分， 任何事只要交代得过去就好了。 3、埋头苦干型店长。虽然十分努力工作，但由于不得 要领，所以根本无法利用资源。无法将大目标化为中、 小目标，并拟出具体的行动方案，因此，根本不能指挥 部署完成工作。到最后，事必躬亲，埋头苦干，虽累死 ‹#› 自己，却仍达不到目标。
‹#› 31
三、店面如何管理——沟通力
1. 对上讲结果，对下讲过程 2. 需求比能力更重要 3. 沟通是化解所有问题的灵丹妙药
4. 沟通是提高效率的快速途径
5. 沟通需择善而从之 6. 沟通要有不同的方式和角度（上级、员工、顾客)
7. 沟通需要讲目标、共同利益点
‹#› 32
三、店面如何管理——交接班流程
店长 管理者
打交道的对象
顾客、店长
店员、顾客、商场人 员、区长、公司财 务、人事、市场...
最重要的工作职责
个人销售业绩
整个店铺团队的 销售业绩
‹#› 14
二：终端管理者的角色分析认知——店长的六角色
骨 干 成 员
规
划
者
团 队 领 袖
教练员或培训导 师
我是谁？
运
营
者
沟
通
者
店长的工作原则: • • • “个人影响力”原则 “执行、执行、再执行”原则 “一手抓业务，一手抓管理”原则
沟通 语言沟通 非语言沟通
口头
书面
声音语气
肢体语言
（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通
（3）单向沟通与双项沟通
‹#› 27
三、店面如何管理——沟通力
双向沟通
信息 传送者 反馈
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问
‹#› 28
三、店面如何管理——沟通力
5：沟通的原则
‹#› 3
店长职责篇
‹#› 4
一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能
培训
店长的 职责
协调
‹#› 5
一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能
1、维护药店形象：购物环境舒适 干净；商品丰富、陈列整齐；设备 正常运作；保证服务水准； 2、维持商品销售：控制存货，避 免缺货；确保商品质量；保证商品 价格准确；执行促销活动；反映厂 商问题及提供改善建议； 3、门店人员管理：训练员工、考 核员工绩效；负责工作分配，轮班 排定；督导员工完成分配工作；管 理门店促销人员； 4、掌控门店一般作业：向区域经 理报告运作事项；保管门店资产、 设备；回馈门店商圈之竞争信息； 5、负责门店报表及费用控制：定 期缴交各项报表；定期分析门店损 益；控制门店盘点损耗、盈余在合 理范围；合理控制门店费用；管理 门店进销存货，保证帐务准确。
5. 专业人员的骤减 6. 进店顾客的理性消费
‹#› 19
店面如何管理
‹#› 20
三、店面如何管理——沟通力
一个小公主病了，她娇憨地告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。 国王立刻召集全国的聪明智士，要他们想办法拿月亮。
总理大臣说：“它远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由 熔化的铜所做成的。”
魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两 倍大。”
数学家说：“月亮远在三万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大， 还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”
‹#› 21
三、店面如何管理——沟通力
国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷。小丑问明一切后，得到了一个 结论：如果这些有学问的人说得都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、 一样远。 所以当务之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。
我做不到
分工管理
用现在的 方法
经理要求的 期限
一个人完 成
现有的资源 和的成本标 准
全部 完成
运用什么方 法可以完成？
你认为什么 时间可以完 成？
需要哪些部 门或岗位的 协助？
需要投入 哪些支援？
哪些可以保证 完成？那些能 部分完成？
我原来是可以做到的！
‹#› 35
三、店面如何管理——分工管理
干什么？——任务 谁来干？——责任 怎么干？——方法、程序 干到什么程度？——工作标准、目标 如何保证？——激励制度、资源
‹#› 15
二：终端管理者的角色分析认知
——店长的心态与意识
积极
允许店员犯错 内心关怀店员 坚持目标 渴望成功 面对挑战
包容 耐心
保持笑容 笑容是复制出来的 微笑是沟通的开始 能做重复枯燥的事 对店员耐心教导
开朗
意识：
‹#› 16
当前面临的问题 以后面对的局面
‹#› 17
三、当前面临的问题
1. 信息沟通不顺畅——问题挤压，破罐子破摔 2. 交班流程无组织——形式化大于实际内容
六类不称职店长
4、自作聪明型店长。对于公司的任何决策与命令，往往不屑一顾。 认为自己做的永远比别人好。因此，不是自行修改规定，简化流程 ；就是自己做主决定，不管公司的规定。导致日后漏洞百出，造成 更大的问题。 5、理由型店长。对于任何事情，永远有说不完的理由，尤其是从 不反省自我的缺失，老把责任推给别人，反正错一定是别人。在宽 以律己，严以待人的情况下，根本无法以身作则，无法要求部属。 6、事不关己型店长。对于此店长来说，业绩才是他的全部。只要 能达到业绩，就不择手段。在他们看来，门店同仁只是谋财的工具 而已，只要与业绩无关，一律漠不关心。店员人员有好的工作表现 是应该的，夸奖部属只会增长门店人员的坏脾气，因此吝于给予鼓 励。此外，对于新近人员，他觉得这些是公司的责任，反正适者生 存，无法存活的人即代表不适合，根本忽略要协助新人度过适应期 ，造成人员流动高居不下。
2 1
沟通的原则
3 4
‹#› 29
三、店面如何管理——沟通力
6：如何实现与员工的有效沟通
1. 积极聆听 2. 取人之长，避人之短 3. 谈行为不谈个性（对事不对人） 4. 从对方角度出发分解其行为 5. 找到利益共同点（共同目标） 6. 敢放手敢承担 7. 做规划谈长远 8. 作要求促反思
‹#› 30
三、店面如何管理——培训管理
序 号 培训项目 培训内容 培训记录 考核内容 考核负 责人
1
交接班培训
联合用药或专业问题解 决 1. 2. 3.
交接班记录表
目标分解 活动重点 注意细节
交接表及专业知识提问 门店部
2
公司活动培训
活动PPT课件
基础考核表相关内容
人事部
3
月度会议培训
1. 2. 3. 4. 5.
思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。 管理格言—— 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径， 善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。 25 ‹#›
三、店面如何管理——沟通力
3、沟通过程的原理模型
沟通基本 模型
接 收
‹#› 26
三、店面如何管理——沟通力
4：沟 通 的 种 类
会议主题 优秀案例分享 店面月度数据回顾 分析 上月主要困难点 本月提升着力点
1. 2. 3. 4.
分享亮点 上月不足点 1. 本月提升点 2. 本 月 目 标 分 3. 解
月度目标数据 案例分享主要内容 人事部 本月店面提升点
4
新员工培训
传帮带计划
新员工笔记
传帮带计划内容
门店部 ‹#› 34
三、店面如何管理——
认可与表扬的要领
A、员工工作做得好，要告诉他们 人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要； 员工对此看的非常重要！ 员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真 正做出了努力，而谁又在糊弄他！ 因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得 好” B、表扬要及时 表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。 过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。 C、在表扬的时候，把你观察到的说出来 表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。 泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心 把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好 行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的 行为。 D、表扬要真诚、有新意
‹#›
二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变
骨干员工与管理者的区别
骨干员工 组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现 执行层 专项事务 事 作业技能 个人成绩 技术专家 管理者 监督管理层 团队 人+事 人际、管理 团队成绩 管理专家
‹#› 13
店员与店长的差异
店员 主要的角色 执行者
管理： 雇三个人，干五件事，发四份工资
经营者角色 执行者角色 规划者角色 指挥者角色
协调者角色 激励者角色
控制者角色 教导者角色 分析者角色
‹#›
店长角色定位
‹#› 7
wk.baidu.com：终端管理者的角色分析认知
区域经理
店
长
员
工
公
司
‹#› 8
图 1:店长——位于几种关系的中心，与下面部分都有联系， 是高级管理层与员工之间的联系纽带
二：终端管理者的角色分析认知
老板、经理、店长 店长、主管
店长、主管、店员
决策
管理 执行 终端管理的三层面
‹#› 9
二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变
（请从以下方面描述你心中的店长）
1. 能力： 2. 职责(应该做什么)： 3. 心态：
（请从以下方面描述你在店员心中的形象）
1. 能力： 2. 职责(你做了什么)： 3. 心态：
1. 2:30-2:35 公司各部门通知及消息下达 2. 2:35-2:40 数据通报（任务量、实际销量、客单） 3. 2:40-2:45 下午需要解决的问题（效期）
4. 2:45-2:50
5. 2:50-3:00
美澳健数据通报及亮点分享
联合用药培训（3种）或店面出现的专 业问题解决（2个）
‹#› 33
事实清楚才罚
有章可循，而不是按照领导意志处罚 公平公正
汉堡包处罚原则
批评一个人不要以另一个人为标杆！ 法不责众——众人皆错，应责上级主管
‹#› 38
三、店面如何管理——分工管理
‹#› 39
三、店面如何管理——核心竞争力
在周围同行的竞争中——店面的核心竞争力？ 在企业内部的竞争中——店面的核心竞争力？ 在主题活动的操作中——店面的核心竞争力？
三、店面如何管理——沟通力
1、人际交往中的语言沟通
沟通漏斗
想表达的100% 表达出来的80% 听到的60% 理解的100% 传递信 息的你 记住的20%
执行？%
接收信 息的人
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三、店面如何管理——沟通力
画图游戏
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三、店面如何管理——沟通力
2：什么是沟通？
为了设定的目标，把信息，
3. 培训管理不到位——整体专业素质无提升
4. 分工管理不细化——各项基本工作无法落实 5. 人员管理无重点——各岗位人员未能发挥最大作用
6. 经营管理无特色——走一步看一步（无核心竞争力）
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三、以后面对的局面
1. 互联网的冲击 2. 国家政策的变化 3. 行业兼并的加快
4. 同行竞争的冲击
打造王牌店长 管理篇
张
在
明
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关闭手机 心态归零
要求
遵守时间
积极参与
‹#› 2
目
1. 店长的职责 2. 店长的角色认知
录
3. 店长的反面解析
4. 当前店面问题与未来店面面临的问题 5. 店面管理（沟通管理、交接班流程、培训管理 、分
工管理、核心竞争力）
6. 店长的核心技能——相信自已，成功在你心中！
于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主 ，“月亮有多大？”“大概比我 拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”
公主说。
“那么有多远呢？”“不会比窗外的那棵大树高 ! 因为有时候它会卡在树梢间。” “用什么做的呢？”“当然是金子!”公主斩钉截铁地回答。
比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦!小丑立刻找金匠 打了个小月亮、穿上金链子，给公主当项链，公主好高兴，第二天病就好了。
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三、店面如何管理——分工管理
处罚——有了过错之后 干预——出现差错之前
烫火炉原则
• • • •
有言在先——制度健全、公开 不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫——即时惩处，不秋后算账
谁碰烫谁——一视同仁
‹#› 37
三、店面如何管理——分工管理
确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不 当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错 误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。
‹#› 10
六类不称职店长
1、开关型店长。门店经营只是上班开门、下班关门而 已。也就是说，他每天进进出出门店，对于许多的弊端 、改进的事务总是视而不见。上班只是混日子、讨生活 ，只要业绩过得去就好了。 2、传话筒店长。虽然身为店长，但对于公司或主管交 代的任务只负责照本宣科地传达，从不过问执行后的结 果，更无跟踪可言。对此种店长来说，工作只求60分， 任何事只要交代得过去就好了。 3、埋头苦干型店长。虽然十分努力工作，但由于不得 要领，所以根本无法利用资源。无法将大目标化为中、 小目标，并拟出具体的行动方案，因此，根本不能指挥 部署完成工作。到最后，事必躬亲，埋头苦干，虽累死 ‹#› 自己，却仍达不到目标。
‹#› 31
三、店面如何管理——沟通力
1. 对上讲结果，对下讲过程 2. 需求比能力更重要 3. 沟通是化解所有问题的灵丹妙药
4. 沟通是提高效率的快速途径
5. 沟通需择善而从之 6. 沟通要有不同的方式和角度（上级、员工、顾客)
7. 沟通需要讲目标、共同利益点
‹#› 32
三、店面如何管理——交接班流程
店长 管理者
打交道的对象
顾客、店长
店员、顾客、商场人 员、区长、公司财 务、人事、市场...
最重要的工作职责
个人销售业绩
整个店铺团队的 销售业绩
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二：终端管理者的角色分析认知——店长的六角色
骨 干 成 员
规
划
者
团 队 领 袖
教练员或培训导 师
我是谁？
运
营
者
沟
通
者
店长的工作原则: • • • “个人影响力”原则 “执行、执行、再执行”原则 “一手抓业务，一手抓管理”原则
沟通 语言沟通 非语言沟通
口头
书面
声音语气
肢体语言
（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通
（3）单向沟通与双项沟通
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三、店面如何管理——沟通力
双向沟通
信息 传送者 反馈
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问
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三、店面如何管理——沟通力
5：沟通的原则
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店长职责篇
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一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能
培训
店长的 职责
协调
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一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能
1、维护药店形象：购物环境舒适 干净；商品丰富、陈列整齐；设备 正常运作；保证服务水准； 2、维持商品销售：控制存货，避 免缺货；确保商品质量；保证商品 价格准确；执行促销活动；反映厂 商问题及提供改善建议； 3、门店人员管理：训练员工、考 核员工绩效；负责工作分配，轮班 排定；督导员工完成分配工作；管 理门店促销人员； 4、掌控门店一般作业：向区域经 理报告运作事项；保管门店资产、 设备；回馈门店商圈之竞争信息； 5、负责门店报表及费用控制：定 期缴交各项报表；定期分析门店损 益；控制门店盘点损耗、盈余在合 理范围；合理控制门店费用；管理 门店进销存货，保证帐务准确。
5. 专业人员的骤减 6. 进店顾客的理性消费
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店面如何管理
‹#› 20
三、店面如何管理——沟通力
一个小公主病了，她娇憨地告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。 国王立刻召集全国的聪明智士，要他们想办法拿月亮。
总理大臣说：“它远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由 熔化的铜所做成的。”
魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两 倍大。”
数学家说：“月亮远在三万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大， 还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”
‹#› 21
三、店面如何管理——沟通力
国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷。小丑问明一切后，得到了一个 结论：如果这些有学问的人说得都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、 一样远。 所以当务之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。
我做不到
分工管理
用现在的 方法
经理要求的 期限
一个人完 成
现有的资源 和的成本标 准
全部 完成
运用什么方 法可以完成？
你认为什么 时间可以完 成？
需要哪些部 门或岗位的 协助？
需要投入 哪些支援？
哪些可以保证 完成？那些能 部分完成？
我原来是可以做到的！
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三、店面如何管理——分工管理
干什么？——任务 谁来干？——责任 怎么干？——方法、程序 干到什么程度？——工作标准、目标 如何保证？——激励制度、资源
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二：终端管理者的角色分析认知
——店长的心态与意识
积极
允许店员犯错 内心关怀店员 坚持目标 渴望成功 面对挑战
包容 耐心
保持笑容 笑容是复制出来的 微笑是沟通的开始 能做重复枯燥的事 对店员耐心教导
开朗
意识：
‹#› 16
当前面临的问题 以后面对的局面
‹#› 17
三、当前面临的问题
1. 信息沟通不顺畅——问题挤压，破罐子破摔 2. 交班流程无组织——形式化大于实际内容
六类不称职店长
4、自作聪明型店长。对于公司的任何决策与命令，往往不屑一顾。 认为自己做的永远比别人好。因此，不是自行修改规定，简化流程 ；就是自己做主决定，不管公司的规定。导致日后漏洞百出，造成 更大的问题。 5、理由型店长。对于任何事情，永远有说不完的理由，尤其是从 不反省自我的缺失，老把责任推给别人，反正错一定是别人。在宽 以律己，严以待人的情况下，根本无法以身作则，无法要求部属。 6、事不关己型店长。对于此店长来说，业绩才是他的全部。只要 能达到业绩，就不择手段。在他们看来，门店同仁只是谋财的工具 而已，只要与业绩无关，一律漠不关心。店员人员有好的工作表现 是应该的，夸奖部属只会增长门店人员的坏脾气，因此吝于给予鼓 励。此外，对于新近人员，他觉得这些是公司的责任，反正适者生 存，无法存活的人即代表不适合，根本忽略要协助新人度过适应期 ，造成人员流动高居不下。
2 1
沟通的原则
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三、店面如何管理——沟通力
6：如何实现与员工的有效沟通
1. 积极聆听 2. 取人之长，避人之短 3. 谈行为不谈个性（对事不对人） 4. 从对方角度出发分解其行为 5. 找到利益共同点（共同目标） 6. 敢放手敢承担 7. 做规划谈长远 8. 作要求促反思
‹#› 30
三、店面如何管理——培训管理
序 号 培训项目 培训内容 培训记录 考核内容 考核负 责人
1
交接班培训
联合用药或专业问题解 决 1. 2. 3.
交接班记录表
目标分解 活动重点 注意细节
交接表及专业知识提问 门店部
2
公司活动培训
活动PPT课件
基础考核表相关内容
人事部
3
月度会议培训
1. 2. 3. 4. 5.
思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。 管理格言—— 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径， 善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。 25 ‹#›
三、店面如何管理——沟通力
3、沟通过程的原理模型
沟通基本 模型
接 收
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三、店面如何管理——沟通力
4：沟 通 的 种 类
会议主题 优秀案例分享 店面月度数据回顾 分析 上月主要困难点 本月提升着力点
1. 2. 3. 4.
分享亮点 上月不足点 1. 本月提升点 2. 本 月 目 标 分 3. 解
月度目标数据 案例分享主要内容 人事部 本月店面提升点
4
新员工培训
传帮带计划
新员工笔记
传帮带计划内容
门店部 ‹#› 34
三、店面如何管理——
认可与表扬的要领
A、员工工作做得好，要告诉他们 人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要； 员工对此看的非常重要！ 员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真 正做出了努力，而谁又在糊弄他！ 因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得 好” B、表扬要及时 表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。 过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。 C、在表扬的时候，把你观察到的说出来 表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。 泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心 把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好 行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的 行为。 D、表扬要真诚、有新意
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二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变
骨干员工与管理者的区别
骨干员工 组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现 执行层 专项事务 事 作业技能 个人成绩 技术专家 管理者 监督管理层 团队 人+事 人际、管理 团队成绩 管理专家
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店员与店长的差异
店员 主要的角色 执行者
管理： 雇三个人，干五件事，发四份工资
经营者角色 执行者角色 规划者角色 指挥者角色
协调者角色 激励者角色
控制者角色 教导者角色 分析者角色
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店长角色定位
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wk.baidu.com：终端管理者的角色分析认知
区域经理
店
长
员
工
公
司
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图 1:店长——位于几种关系的中心，与下面部分都有联系， 是高级管理层与员工之间的联系纽带
二：终端管理者的角色分析认知
老板、经理、店长 店长、主管
店长、主管、店员
决策
管理 执行 终端管理的三层面
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二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变
（请从以下方面描述你心中的店长）
1. 能力： 2. 职责(应该做什么)： 3. 心态：
（请从以下方面描述你在店员心中的形象）
1. 能力： 2. 职责(你做了什么)： 3. 心态：
1. 2:30-2:35 公司各部门通知及消息下达 2. 2:35-2:40 数据通报（任务量、实际销量、客单） 3. 2:40-2:45 下午需要解决的问题（效期）
4. 2:45-2:50
5. 2:50-3:00
美澳健数据通报及亮点分享
联合用药培训（3种）或店面出现的专 业问题解决（2个）
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事实清楚才罚
有章可循，而不是按照领导意志处罚 公平公正
汉堡包处罚原则
批评一个人不要以另一个人为标杆！ 法不责众——众人皆错，应责上级主管
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三、店面如何管理——分工管理
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三、店面如何管理——核心竞争力
在周围同行的竞争中——店面的核心竞争力？ 在企业内部的竞争中——店面的核心竞争力？ 在主题活动的操作中——店面的核心竞争力？