集团管控-培训讲义
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核心和关键问题： 即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式； 如何优化组织架构； 如何规范责权体系和核心管理流程； 如何进行业绩评价。
最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理 水平，集聚资源。
集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问 题。
以何种方式扩张， 如何利用其他战略资源
如何在一个微利化和成本 趋同化的传统产业中获得个性化、 差异化的竞争优势
这些挑战的深层次原因，在于……发展趋势
•收购和合并 •向外部供应商采购原材料
•国内和国际的竞争 •全球化的贸易组织和 供应链
全球化
合并/重组
成本控制
•价格压力 •小规模企业对大型企业的挑战 •生产能力过剩 •对成本进行全程管理 •精确管理
重要？
•国内外相关优秀企业在各关键管理、
业务流程上的最佳作法如何？
•如何优化这些关键的管理、业务流程？
•在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特
企业文化
点？
•注重集团核心价值观塑造
•注重变革和创新
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
跨国公司之间的联合兼并形成高潮,国内 企业合并也逐步显现：AOL与时代华纳合 并，HP宣布收购康柏;上汽南汽合并，东 风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控 股瞄准…..
知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务 业占整个经济的比重不断上升，对知识 及其拥有者需求的不断扩大
如何面对全球化， 在世界范围内保持竞争优势
所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一 致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的
管理——强调专业性
管控——强调系统性
集团行 政管理
集团… 管理
集团战 略管理
集团采 购管理
集团运 营管理
集团… 管理
集团人力 资源管理
集团财 务管理
集团… 管理
Βιβλιοθήκη Baidu
集团… 管理
集团… 管理
大型企业集团的成功变革经验的
战略
管控模式
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特 点的战略？
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关
集团管控
集团管控的意义：
一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体 价值最大化，有效降低企业成本； 二、加强企业风险控制，保持企业可持续发 展； 三、优化组织架构，规范责权体系和核心管 理流程；
四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于 提升整体业绩和管理能力。
委托－代理理论
如果男人是柳下惠，女人穿少的时候他会看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿 少的时候他会看的概率是100%。 女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候， 男人看的概率为：0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下， 男人可能采取看的概率。 当男人的确看了的时候，使用贝叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳 下惠的概率变为：0.7*0.2/0.44=0.32。
集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一 个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追 求“母合效应”。
集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个
如何才能不为“交易”而交易，将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？
如何进行资产整合并加强全系统的管理？
如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？
在地域更广，资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？
如何控制成本？
如何降低项目的成本？
如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？
•生产技术的改进降低了成本 •加速了新产品的开发和推向 市场的时间 •IT技术促进了业务流程的优化和 重组
技术
管理/运营
•完善内部管理机制 •改善供应链管理和企业间合作 •对客户需求变化的快速反映 •电子商务和网络信息传递
面对上述大背景，对于中国的集团企业 来说，
如何实现集团价值最大化 在新的资本市场规则下的法人治理 变幻的市场竞争态势下的管控模式
集团… 管理
从单一企 业的专项 业务管理 到以管控 为目的的 系统管理
环境带来的挑战
国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战
特点
挑战
通讯、网络等信息技术广泛应用，对人 类的生产和生活方式产生了重大影响
如何应用信息技术， 适应顾客需要，实行柔性生产
国际分工日益明显，任何国家的经济都 无法脱离整个世界经济的整体
根据这一新的概率，女人估计自己穿少的时候男人会看的概率为：0.32*0.2+0.68* 1=0.744
如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下 惠的概率变为：0.32*0.2/0.744=0.086。
这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就是 男人（代理人）行为传递信息的作用。
Icp\isp\用户
一些常见现象….
在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协 调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂 和难以掌控。
具体表现在： 1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥； 2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致 下属企业无法发挥积极主动性； 3）多头管理； 4）沟通效率低下，流程不顺畅； 5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单 位； 4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价； 等等。
随着不断的发展，将采面取积临极一系列的战略
挑战……
的经营管 理策略
总部定位与责权体系
业绩评价体系与绩效提升 如何正确评估新市场吸引力？
当地市场（领域）长期供需关系如何？如何维持？
扩张产能
企业竞争力 影响三因素
产业链整合
能否创造较高的利润？
是否可能积累足够的份额？
如何控制交易价格和债务风险？
如何通过多种方式进行融资？
最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理 水平，集聚资源。
集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问 题。
以何种方式扩张， 如何利用其他战略资源
如何在一个微利化和成本 趋同化的传统产业中获得个性化、 差异化的竞争优势
这些挑战的深层次原因，在于……发展趋势
•收购和合并 •向外部供应商采购原材料
•国内和国际的竞争 •全球化的贸易组织和 供应链
全球化
合并/重组
成本控制
•价格压力 •小规模企业对大型企业的挑战 •生产能力过剩 •对成本进行全程管理 •精确管理
重要？
•国内外相关优秀企业在各关键管理、
业务流程上的最佳作法如何？
•如何优化这些关键的管理、业务流程？
•在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特
企业文化
点？
•注重集团核心价值观塑造
•注重变革和创新
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
跨国公司之间的联合兼并形成高潮,国内 企业合并也逐步显现：AOL与时代华纳合 并，HP宣布收购康柏;上汽南汽合并，东 风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控 股瞄准…..
知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务 业占整个经济的比重不断上升，对知识 及其拥有者需求的不断扩大
如何面对全球化， 在世界范围内保持竞争优势
所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一 致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的
管理——强调专业性
管控——强调系统性
集团行 政管理
集团… 管理
集团战 略管理
集团采 购管理
集团运 营管理
集团… 管理
集团人力 资源管理
集团财 务管理
集团… 管理
Βιβλιοθήκη Baidu
集团… 管理
集团… 管理
大型企业集团的成功变革经验的
战略
管控模式
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特 点的战略？
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和
相互之间界面如何设置？
•哪些管理、业务流程对集团公司至关
集团管控
集团管控的意义：
一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体 价值最大化，有效降低企业成本； 二、加强企业风险控制，保持企业可持续发 展； 三、优化组织架构，规范责权体系和核心管 理流程；
四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于 提升整体业绩和管理能力。
委托－代理理论
如果男人是柳下惠，女人穿少的时候他会看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿 少的时候他会看的概率是100%。 女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候， 男人看的概率为：0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下， 男人可能采取看的概率。 当男人的确看了的时候，使用贝叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳 下惠的概率变为：0.7*0.2/0.44=0.32。
集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一 个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为为内涵式的增长，简单来讲就是追 求“母合效应”。
集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。 有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个
如何才能不为“交易”而交易，将潜在的重组对象根据吸引力分等级对待？
如何进行资产整合并加强全系统的管理？
如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？
在地域更广，资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？
如何控制成本？
如何降低项目的成本？
如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？
•生产技术的改进降低了成本 •加速了新产品的开发和推向 市场的时间 •IT技术促进了业务流程的优化和 重组
技术
管理/运营
•完善内部管理机制 •改善供应链管理和企业间合作 •对客户需求变化的快速反映 •电子商务和网络信息传递
面对上述大背景，对于中国的集团企业 来说，
如何实现集团价值最大化 在新的资本市场规则下的法人治理 变幻的市场竞争态势下的管控模式
集团… 管理
从单一企 业的专项 业务管理 到以管控 为目的的 系统管理
环境带来的挑战
国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战
特点
挑战
通讯、网络等信息技术广泛应用，对人 类的生产和生活方式产生了重大影响
如何应用信息技术， 适应顾客需要，实行柔性生产
国际分工日益明显，任何国家的经济都 无法脱离整个世界经济的整体
根据这一新的概率，女人估计自己穿少的时候男人会看的概率为：0.32*0.2+0.68* 1=0.744
如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下 惠的概率变为：0.32*0.2/0.744=0.086。
这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就是 男人（代理人）行为传递信息的作用。
Icp\isp\用户
一些常见现象….
在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：
随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协 调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂 和难以掌控。
具体表现在： 1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥； 2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致 下属企业无法发挥积极主动性； 3）多头管理； 4）沟通效率低下，流程不顺畅； 5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单 位； 4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价； 等等。
随着不断的发展，将采面取积临极一系列的战略
挑战……
的经营管 理策略
总部定位与责权体系
业绩评价体系与绩效提升 如何正确评估新市场吸引力？
当地市场（领域）长期供需关系如何？如何维持？
扩张产能
企业竞争力 影响三因素
产业链整合
能否创造较高的利润？
是否可能积累足够的份额？
如何控制交易价格和债务风险？
如何通过多种方式进行融资？