第五章 人员招聘与甄选

甄选方法
简历 申请表 书面考试 1、一般知识测试 2、专业知识测试 心理测试（智力水平和个性差异） 工作样本
筛选方法
评价中心（情景模拟） 面试 体格检查 其他：诚实与正直测试、药物测试、 体能测试、价值观测试 （对接近于录 用者进行）
申请表
作用：初始阶段筛选工具。

招聘的过程
人力资源计 划 职务说明书 招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招
募
了解市场 发布信息 接受申请
评
程序 技能 效率
价
录
用

选
拔
作出决策 发出通知
初步筛选 笔试 面试 其他测试
招聘的过程
组织的人力 资源需求
招聘 （吸引） 内部
招聘 （吸引）
面试提问技巧
招聘面试时的提问种类
1、行为性问题提问 2、理论性问题提问 3、引导性问题提问
面试提问技巧
行为性问题提问
1、请谈谈您曾经是如何处理在在管 理过程当中遇到的困难。请举一个真 实的例子。
目的：了解被面试者在管理工作中解决问题的能力以及 处事风格。
面试提问技巧
理论性问题提问
1、当你在工作中遇到挫折，会怎么办？ 2、如果让你负责某地方的销售体系， 你怎么进行？

三、甄选与测试技术
1、甄选的原则 2、甄选方法
古人识才之法
听其言 读其文 观其行 察其德

李悝识人“五观”之法
居视其所亲 富视其所予 达视其所举 穷视其所不为 贫视其所不取
诸葛亮知人之七道
问之以是非而观其志 穷之以辞辨而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以祸难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信

管理评价中心法


管理评价中心是一个2天~3天的经历,大约十多位管 理职位候选人执行现实管理任务,由一些谨慎的专 家进行观察,并对每位候选人的管理潜力进行评价。 中心本身可能仅是一个会议室，通常是一个特别的 房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便 评价者隐蔽地观察。
典型的管理评价中心包括以下模拟练习
管理评价 中心
个人 演说
评价中心测试
个人自信心 组织领导能力 计划能力 书写表达能力 决策能力 对风险态度 经营管理能力
公文处理 无领导小组讨论法 管理游戏
主动性 说服力 表达能力 自信程度 承担压力能力 精力 人际交往能力
分析能力 风险态度 决策能力 相关经验
面试及其分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试
一、人员招聘及其一般过程
1、基本概念 2、招聘内容与过程 3、招聘过程中的职责分担
招募


直线经理：提供工作分析、工作说明、最低合 格要求的资料，使各单元（部门）人事计划与 战略计划相一致 人事部门：工作分析，人力资源计划，招聘， 赞助性行动
甄选


直线：对工作申请人进行面试，综合人事部门 收集的资料，做最终录用的决定 人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选， 考核背景，体检

猎头公司以高级管理人才为目标，基本原则是 保密
运作程序：客户委托－定位搜寻－考察测试－推 荐人选－聘用谈判－支付佣金－跟踪服务 特点：适合性、保密性、可靠性、成本低
外部招聘
校园招聘 特点：形式灵活，运作方便 费用低，选择面广 短线接触，成功率高 过分倚重名校，性别歧视

外部招聘
推荐 特点： 对候选人比较了解 招募成本低 员工积极上进 离职率低 近亲繁殖，有违公平就业
招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础 上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应 的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什 么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗 位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样 的人应该被招聘进来填补这些空缺。
工作样本与 评价中心直 接测量工作 绩效.
工作样本法
基本原理： 由于工作样本明显地与工作相关，因此能测量候选人 实际执行工作的某些基本任务的表现。 基本程序： 1. 选择几项对拟招募人员的职位十分关键的任务 2. 就每一项被选任务对候选人施测 3. 观察者对候选人的表现进行监测 4. 评测者在清单上记下候选人执行该任务的好坏
如何使面试有效 与过去行为有关的问题
假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法
人力资源管理
第五章 人员招聘与甄选
安徽大学管理学院
主要内容
一、人员招聘及其一般过程 二、招聘渠道和方法 三、甄选与测试技术
四、招聘评估
一、人员招聘及其一般过程
1、基本概念 2、招聘内容与过程 3、招聘过程中的职责划分
招聘的目的、定义和意义
目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合 的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对 稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。
企业文化、形象和招聘互相影响

良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之 其他企业更多更好的人才；
企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中 的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。
面试 结构化面试的一个非常有利的特征是可以尽 量避免由于各种评价误差，如主观印象、第一印 象和随机性等结果产生的偏差。 应根据工作分析的结果设计 面试的问题； 应向所有的应聘者提出同一 类型的问题； 应采用系统化的评分程序。
面试流程
对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的才能 提供公司有关资料/结束面试
目的：对未来事件的预测，可以考察逻辑思维能力。
面试提问技巧
引导性问题提问
1、你是否将整件事情进行了汇报。
目的：对于事前可以预测的结果，只是再进行核实。
面试
面试的影响因素
首因效应（first impression） 对比效应（contrast effect） 晕轮效应(halo effect)（光环效应） 定势效应（stereotyping） 面试者缺乏工作的相关知识 非言语行为的影响
主要内容
一、人员招聘及其一般过程 二、招聘渠道和方法 三、甄选与测试技术
四、招聘评估
三、甄选与测试技术
1、甄选的原则 2、甄选方法
甄选的原则





公平竞争 能岗匹配 任人唯贤 因事设人 适度储备 低投入，高回报
甄选的重要性
关系组织的生存与发展 提高组织的效益、降低成本 符合法律要求 有助于组织在员工的雇佣、晋升中做出正 确决定
一、人员招聘及其一般过程
1、基本概念 2、招聘内容与过程 3、招聘过程中的职责划分
招聘的内容

员工招聘的内容主要由招募、选拔、录用和评 估等一系列活动构成 招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘 而进行的若干活动； 选拔或甄选则是组织挑选出最合适的人来担当 某一职位； 录用涉及员工的初始安置、试用、正式录用等； 评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的 评估
主要内容
一、人员招聘及其一般过程 二、招聘渠道和方法 三、甄选与测试技术
四、招聘评估
二、招聘渠道和方法
1、内部招募 2、外部招募
内部招聘
来源
内部提拔 横向调动 轮岗（主要针对新员工） 重新雇佣或召回以前的雇员（HP） 工作公告 人才储备（内部档案资料）
方法
二、招聘渠道和方法
1、内部招募 2、外部招募
心理测试
用心理学的方法来测量应聘者的智力水 平和个性差异的一种方法。
1. 2. 3.
智力测试（IQ）：观察能力、记忆能力、 思维能力、想象能力等等 个性测试：气质、性格、兴趣、生活态度， 价值观等 职业兴趣测验：心理学家认为此对预测工 作稳定性比较有用
工作样本与评价中心
测试目的
个性和兴趣 测试通过测 量来预测工 作绩效.
内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教
育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的
情况 问题：精确性
注意：避免非法的或不适宜的问题
书面考试
考核知识理论水平，强调： a. 综合性整体性b. 可评判 性c.理解能力和应用能力 例如：（推理能力） 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请 在第三个方格里填入一个数字。 a. 1 2 b. 3 2 c. 2 3 a. 3 9 b. 3 15 c. 2 ？ ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征
如何使面试有效
面试规范化
面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力 和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试
外部招聘
职介机构 政府举办的机构，社会团体举办的， 行业管理机构，企事业单位以及私营职业介绍 机构 特点： 长年服务，信息多 运作相对规范 提供多种服务，进行求职资格审核 专业人才，“三高”人才少

外部招聘

人才交流会 综合招聘会，专业人才招聘会
特点：量大集中 直接洽谈 快捷简化 成功率偏低
外部招聘
招聘渠道的认识

内部：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来 源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来 填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公 告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐 等等。
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外部：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在 潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外 部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和 校园招聘。
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 广告（媒体选择与设计）: 借助中介机构：职业介绍机构、人才洽谈会、猎 头公司 上门招聘：校园招聘 推荐
方法
外部招聘

广告 报刊、电视、互联网等
特点： 宣传企业，扩大知名度； 时效快，范围广； 吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使 行动
合格应聘 者蓄水池
提供 岗位 接受 岗位
差距
招聘 选择
外部
申请者 蓄水池
组织的人力 资源供给
选择 选择 （筛选） （筛选）
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications, INC. 1985
《吕氏春秋》的六验 喜：验其节制能力，不得意忘形。 乐：验其癖性爱好，不玩物丧志。 怒：验其控制能力，不失去理智。
惧：验其能否用于负责，当铮铮好汉。 哀：验其是否悲观失望，怨天尤人。
苦：验其是否有坚韧不拔的气度， 能吃苦耐劳。
求职者信息类型
知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等， 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好 如：外向、稳重、随和、真诚、对经历的坦率 其他：如传记性资料（年龄、性别、婚否、任职 时间）

招聘渠道的比较
内部招聘 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工 优点 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限，水平有限 缺点 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 外部招聘 来源广，余地大 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工的 积极性