(完整word版)房地产项目成本管理的五大要点

房地产项目成本管理的五大要点

房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。

激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。

做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。

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企业决策层，需要重视成本管理

企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调

在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。

在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上

只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。

就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，问得概率最大的问题就是——项目的成本是多少？利润率是多少？看到现场存在浪费的情况就会问，管理人员有没有思考避免浪费的措施？有没有其他更优的实施方案？正是集团层面的重视，项目总也不敢怠慢，大家在项目管理过程中凡事就会考量成本投入是否合理？有没有更节约成本的方案？企业管理高层领导对成本的关注为项目实现预定的经营指标奠定了基础。

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项目操盘手，需要具备经营思维

关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营

思维

开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。

大家可能会说啦，“哦！降低成本或销售溢价带来利润增长，这就是我们成本管理的意义”。其实，从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生

死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。

曾经历过一个项目，开盘去化情况非常不好，公司紧急召开了项目分析会，根据客户调研及内部研判终于找到症结所在：项目地处离市区较远的山区，但周边风景秀丽、自然资源丰富，属于旅游度假产品。但是，该项目为了控制单套销售总价而按毛坯定位进行开发。根据开盘后的客户调研意识到，项目地处偏远山区，客户更多地作为第二、第三住所度假休闲使用，不愿意花大量时间和精力自己装修，即使有自己装修的想法也因距市区太远、周边材料资源匮乏而放弃。找出问题症结，最终会议决策实施精装销售、拎包入住，同时考虑客户的总价承受能力，装修部分按成本价销售。方案由毛坯改为精装，虽然成本增加，整体利润率降低，但后来二次开盘火爆的事实印证了会议决策是正确的，加速回笼现金流，盘活了项目。此案列并不倡导大家遇到销售问题就通过增加投入降低利润率来解决，只是打开一种聚焦经营来解决问题的思路。

对比一个反面案列：同样是郊区旅游度假楼盘，规划方案时却在示范区重金打造了一个商业街，给出的理由是商业能够拉动人气、营造生活氛围、促进销售，但没有考虑季节性度假楼盘，商业如何销售？等到项目竣工交付，头疼的事情来啦，大量商业无人问津，签约寥寥无几，巨额的建安成本变成了沉淀资产。不得不说，不能把花钱当成一种快感，而是要考虑成本投入是否能够转化成有效回款？也就是项目经营时刻需要算账。

经营思维不单是对成本人员的要求，对项目操盘手更为重要。

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投资阶段风险研判，对成本至关重要

“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一

个优秀的项目总折磨崩溃。”

成本管理往往会忽视在投资拓展阶段的风险研判，结果是一招不慎、满盘皆输。行业内流传着一个观点“设计阶段的成本管理作用占70%”，设计阶段管控不到位对整个项目的成本影响重大。今天抛出一个新观点：投资阶段的风险研判失败对成本管理影响是毁灭性的。前期研判不充分，项目获取后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，负面作用小则带来成本大幅增加、影响经营指标的实现，大则直接造成项目“无限期”停滞，操盘人员每天处于“填坑”状态。

之前一家公司碰到的案例：公司收购一个未开工的净地项目，看似遇到一块肥肉。加之，公司销售业绩压力大、时间紧，收购之前未经过相关业务部门的尽调与评审，推动获取项目的人员与总裁汇报后就快速与对方签订协议，顺利将项目拿下。但是在项目获取后，进入报规阶段发现一个棘手问题，由于地块处于附近机场的航道，规划对限高有严格要求，造成方案排布损容严重，货值大幅减少。而另一个问题的出现则是雪上加霜，由于前期缺少当地调研，未了解地块拆迁前此位置是一处大型设备厂，在基础开挖及打桩阶段发现地下存在大量的巨型设备基础需要破除，无端增加了老基础破除处理费用。这两个因素叠加，最终把公司眼中的优质项目变成了亏损项目，欲哭无泪，血的教训！

行业内经常有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”——足见投资阶段研判多么重要！

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前置策划，有效降低无效成本

任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单

做事要“先思后行”，想不明白就别指望会干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。

市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”，瞬间蒙圈。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，