基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理模式

三星证券给我国证券公司带来的启示
（一） 总体启示
韩国三星证券是一家非常优秀的券 商， 三星证券的成功不是一个方面的成 功， 而是一个整体的成功， 虽然他不是在 所有的业务上面都成为最优秀的公司， 但 是以他们当初的资源禀赋和这么短的发
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038 人力资源管理
三星证券的做法现阶段我国证券公 司是否可采用
其 实 有关 三 星证 券 推 进 的 财 富 管 理， 在欧美优秀券商已经是一种比较成 熟的业务模式， 目前国内也有一些券商 正在往这方面进行探索， 包括国信证券、 兴业证券、 广发证券、 华泰证券、 招商证 券等也在积极探索开展财富管理业务， 推进各类服务产品， 虽然各家证券公司 在产品体系、方 式、质量等方面存在差 异， 但尚未像交易服务业务那样有巨大 的差距。 目前， 证券 行业发展正处于产业升 级的关键时期， 而三星证券在进行财富 管理转型和我国目前情况有诸多相似之 处： ２０ ０２年前， 三星证券经纪业务收入 结构中， 股票交易占７０％、 基金占３０％， 收益不稳定。 三星其实早在２０００年就已 经意识到这个问题， 也考察了西方同行， 于２０ ０２年决定进行战略转型， 从传统经 纪业务转向财富管理。 当时面临许多困 难， 包括客户的理财观念转变、 客户对西 方式的财富管理收费模式并不认同、 以 及员工的观念和素质的改变等， 三星坦 诚在这过程中也犯过错误。 但是三星证 券并没有动摇， 集中精力、 坚定地进行财 富管理转型， 并最终取得成功。 目前 证 券 公 司 营 业 部 的 业务 结 构 还比较单一， 对于以交易通 道服务为主 的经纪业务依赖还比较大， 经纪业务收 入和利润占了公司收入和利润的７０％以 上。 由于交易通道服务同质化程度高， 面 临持续的佣金价格战， 收入容易受市场 波动的影响， 导致公司收入波动性比较 大， 抗系统性风险能力比较弱， 对公司的 长期持续增长带来一定压力， 因此， 改变 业务模式、 向财富管理转型是证券公司 实现持续稳定发展的必由之路。
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
第二层面 人员招聘
１、 明确营业部用人策略。 三星证券 在人员招聘的做法， 包括近期国信证券 的“雏 鹰计 划”和广发证券的“星�起 点” 计划， 为营业部人员招聘培养提供了 许多新的思路， 证券公司向财富管理转 型， 需要解决的第一个核心问题， 就是要 找什么样的人， 采取什么样的用人策略？ 那就是要找符合未来财富管理需要的高 素质的优秀人才！ 也就是需要严格用人 标准和素质要求， 以质取胜！ ２、 分层次的营业部人才招聘措施。 在这么多年的发展中， 一些证券公司在 营业部人才招聘培养方面也有许多自己 的创新实践， 例如兴业证券从２０ ０３年开 始的金牛计划， 到今年已经到了第七期， 为公司总部和经纪业务培养了非常多的 优秀人才； 从去年开始， 兴业证券开始在 江财开始小牛计划的尝试， 从高校本三 和研二中筛选优秀学生进行定向培养， 希望为公司经纪业务未来向专业服务转 型储备有潜质的人才。在公司总部的系
构建基于财富管理的证券营业部人 力资源管理模式
在新的财富管理转型过程中， 证券 公司对于营业部的人力资源管理也应做
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管理实务
或者电子方式记载、 保存。 ” 进一步加以 完善。
资格考试的重视， 引导投资顾问主动参 加各类专业技能培训和考试。 构建基于财富管理的证券公司营业 部人力资源管理模式是个非常庞大的系 统工程， 牵涉面广 ， 直接关系到营业部员 工的切实利益， 在整个以财富管理为方 向的变革中承担非常重要的职责， 证券 公司人力资源部门需要以此为契机， 加 强变革转型的宣导， 进一步加强对营业 部人力资源管理方面的指导和支持， 进
相应的变革和改进， 方能从根本上推动 财富管理转型！ 核心包括组织建设、 人员 招聘、 绩效Байду номын сангаас策、 人员培养四大层面：
统招聘选拔的同时， 还需要营业部根据 公司财富管理转型的要求， 通过有效招 聘， 招到所需要的人才！
第一层面 组织建设
１、 改进总部组织架构。 围绕以客户 为导向、 以建立投资服务业务模式为立 足点， 改进公司总部组织架构。 按照以客 户为导向、 战略与运营分开、 精简高效的 原则， 我们建议围绕财富管理的组织体 系进行结构重组和流程创新。 ２、 完善营业部管理架构。 随着服务 部升级的完成及新设网点的开业， 而这 些网点在人员配备、组织架构设置方面 将有别于老营业网点， 需依托于老营业 部， 为此， 有必 要对营业部 实 行 分类管 理。 目前， 拟考虑采取中心营业部代管模 式， 在部分中心营业部下属营业部网点 较多的地区设立区域分公司。 ３、 增强营业部内部组织建设。 根据 公司总部组织架构调整， 对营业部组织架 构进行相应调整。 淡化营业部前台营销和 中台服务的差别， 把营销与服务有机结 合起来， 提升营业部人员的专业素质。
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基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理模式
陈德强 兴业证券股份有限公司
理解三星公司的文化， 并将这个文化传承 下去。三星认为长期稳定的员工团队有 利于营造整体的团队， 使员工的归属感 大幅增加。 ３、 三星证券人才培养体系。 三星证 券的人才培养过程包括招聘、 薪酬设计、 考核、 晋升、 培训及Ｅｈｒ支持等方面。 “从现在开始， 经纪业务开展的不 是竞争， 而是战争。 ” 这是今年年初某上 市券商的工作会议上提出的一个观点。 而实际上， 今年的经纪业务竞争也到了 白热 化的 程 度，新 设网点不断增 加， 佣 金快速下滑， 促销力度更大， 客户和渠道 的争夺更加激烈， 但另外一方面， 股指期 货、融资融券业务等创新业务也为经纪 业务注入 新的活力和业务增长点， 经纪 业务面临着前所未有的挑战和机 遇， 要 么战胜对手， 要么被对手打败。 未来证券 公司竞争 获 胜的关 键在于， 与竞争对手 相比， 谁能够在更早的时间内找到更多 有效的方法和措施， 推进战略转型， 建立 新的业务模式。 如果仅仅是遵循原有模 式， 头痛医头， 脚痛医脚， 如何在激烈的 竞争中最终胜出？韩国三星证券的成功 给了我们巨大的启发， 我们不能 跟在竞 争对手身后亦步亦趋， 更需要从行业发展 的方向进行前瞻性、 系统、 深入的研究， 以财富管理为方向全面推进证券证券公 司经纪业务变革！ 从人力资源管理角度， 需要积极探索基于财富管理的证券公司 营业部人力资源管理模式， 为证券公司 及营业部往财富管理方向发展提供坚实 有力的支持！ 展历程， 做到这个地步已经非常成功了 ， 是当之无愧的韩国第一券商， 特别是财 富管理业务已经形成品牌效应， 进而形 成客户聚集效应。 ７０％的客户是冲着三 星的品牌自己找上门来， 只有３ ０ ％的客 户是通过营销而获得。 三星证券在招聘方面特别强调要符 合公司文化和价值观， 严格控制人员录 用的标准和素质， 要进入三星证券首先 要通过三星集团的考试， 通过集团考试 后， 接收三星证券的面试， 在ＰＢ 招聘过 程中营业部是不会 参加进来的， 零售业 务部和人力资源部来确定。 三星证券对不同业务系统的职员采 取差异化的薪酬结构， 但总体是固定薪 酬大于浮动薪酬， 即使是ＰＢ部门其固定 薪酬也占到５ ０％， 这样给员工的预期比 较明确， 对外也能体现出固定薪酬的竞 争力。 三星证券对于ＰＢ绩效考核与财富管 理业务模式是相适应的。 目前对ＰＢ的考 核更加注重客户资产增加的评价。三星 认为对于顾客来说， 满意度提升是最关 键的， 而满意度提升的直接成果就是客 户资产的不断增加。 资产的增加也就为 三星整体的收入增加提供了基础。 三星证券对ＰＢ有明确的职业发展通 道， 对担任团队负责人的干部要求很高， 营业部 ＰＢ 团队长需要 有１５ 年的工作经 历、 职级已经达到次长以上， 且在新开网 点缺人的情况下也不会提拔。 三星证券非常重视培训投入， 并强 调高级资格证， 认为只有强化专业能力 才能赢得客户的信任， 取得高级资格证 的员工在考核时会获得加分、 并 获得 社 长颁证等荣誉。 三星证券运用集团成 熟的Ｈ Ｒ系统 使人力资源管理做到流程化、 精细化、 集约化， 大大提高了效率， 节约了成本， 营业部不配置人事经理或综合人员。
第三层面 绩效政策
１、 根据公司战略， 完善营业部绩效 体系。 根据所在公司的战略要求， 进一步 将营业部绩效与客户新增资产、 客户资 产保值增值、产品化率等指标挂钩。在 营销进客户资产时， 可一次性按资产的 一定比例提成， 而后期的服务可根据所 服务资产的增值情况、产品化情况以及 所创收的收 入方面考虑， 进行提成。上 述的资产提成， 主要是新增资产提成， 包 括新增客户带来的新增资产， 存量客户剔 除市场因素的保值增值以及新增产品资 产， 同时强调净新增资产， 有关比例及计 算需要根据具体情况进一步测算确定。 ２、实现 差 别化的员工 薪酬绩 效 政 策。 为了保持营业部员工， 尤其是优秀员 工的收入水平在市场上的竞争力水平， 要 考虑 在 进 一 步 提高人 员 质 量 的 基 础 上，增 加 营业部员工的底薪， 尤其是 新 人和优秀投资顾问的固定薪资水平。 同 时， 考虑目前佣金率下滑和营业部投资 顾问提成比例采取逐年低减的方式， 拟 根据投资顾问的工作年限， 逐年上调底 薪标准。 同时考虑适当降低提成在员工 收入中的比重， 增加员工绩效统筹发放 额度， 上述需要根据市场整体水平和公 司的承受能力， 经过测算来具体加以确 定。 ３、 根据财富管理要求， 完善营业部 绩效考核。 根据公司财富管理转型要求， 进一步明确营业部各类人员的工作要求 及业绩标准， 为了进一步适应公司二次 转型需要， 在前中台人员考核中， 在强调 新增资产的同时， 增加资产保值增值、 产 品化率等相关指标， 在后台人员考核中 增加服务态度考核。同时根据《关于加 强证券经纪业务管理的规定》 ： “证券公 司对证券经纪业务人员的绩效考核和激 励， 不应简单与客户开户数、 客户交易量 挂钩， 应当将被考核人员行为的合规性、 服务的适当性、 客户投诉的情况等作为 考核的重要内容， 考核结果应当以书面
人才是三星证券三大竞争优势中最 基本的一个， 三星证券构建了完善的人 力资源管理体系， 通过有效的机制培养 大量优秀的人才为公司服务， 从而提升 公司的竞争力。 １、 三星证券组织建设。 三星证券的 组织架构基本也是按照业务结构来划分 的， 零售业务部主要针对零售客户， 重点 是财富管理业务， 值得注意的是， 在三星 的各级部门里面， 都有战略企划类似 （再 细化到营业部就是市场企划）的组织或 者部门， 这样的组织设置保证了公司整 体战略的贯彻和理解， 提高了执行力。 三 星证券人事、 财务、 信息技术等均实现了 大集中， 营业部已经没有ＩＴ、 财务、 人事、 综合人员。 ２、 三星证券人力资源理念。 三星证 券的人才理念和欧美大型投行是有一定 区别的， 这和三星的文化也有很大的关 系。三星证券的裁员比例是非常低的， 一般不到１０％。 由于裁员比例非常低而 整体对人才的苛求又比较高， 因此三星 必须严格控制人员录用时候的标准和素 质， 招聘过程是非常严格的。 由于员工的 稳定性和大量新员工入职并通过公司体 系培 养成才， 使得三星员工能够很好的
一步规范营业部人力资源管理的各个环 节， 同时也将进一步深入营业部， 与营业 部保持密切的联系， 及时了解到营业部 在转型过程中的困难和需要的支持！ 在 工作过程中时刻关注证券行业的最新进 展和变化， 更好地提升营业部人员的整 体素质和战斗力， 构建一支真正适应财 富管理方向的高素质的营业部管理团队 和专业队伍， 成为公司战略转型和营业 部业务发展的强大动力！
摘
要： 韩国三星证券在财富管理方面的成功， 给了我们很大的启发， 从人力资源管
理角度， 我们需要积极探索基于财富管理的证券公司营业部人力资源管理 模式， 从组织建设、 人员招聘、 绩效政策、 人员培养四大层面加以推动。 关键词： 证券公司营业部 财富管理 人力资源管理
（二）三星证券人力资源管理方面 的启示