【官方出品】凯洛格企业大学白皮书3.0

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摘要
研究方法和过程CEO 呼唤企业大学转型 企业大学角色转型的全球典范 转型进行时专业力：转型的引擎业务力：满足CEO 期望领导力：与高层并肩作战结语
01
转型：中国企业大学的新角色
摘要：
在充满变化的经营年代，快速学习已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。

谁又曾想到，在短短数年
内，人才培养、学习型组织等竟然会如此迅速成为CEO眼中的关键词。

以战略高度崛起的企业大学正在稳
步跻身于企业经营管理的中心地位。

然而，很多中国企业大学在实际运营中，由于囿于“事务专家”的角
色，而常常忘记了出发的方向。

企业大学如何和业务发展紧密联系，创造更多价值？企业大学如何锚定其应有的战略高度，迈向更高
层次的角色？企业大学如何成为灌能引擎，为人才绩效提升输入源源不断的知识技能？总之，CEO的新要
求对企业大学校长/CLO意味着什么？
为了探索这些问题，凯洛格(KeyLogic& TLS)企业大学中心的管理咨询团队和研究部在过去的一年对数百
位的CEO以及企业大学校长/CLO进行了调研和访谈，其中包含了凯洛格(KeyLogic& TLS)在咨询实践中的客
户。

尽管我们在调查中发现许多中国企业在企业大学转型中面临诸多困难，前路满是荆棘，但仍然有越来
越多的中国企业大学加入这一进程。

毕竟，转型是挑战，但更是机遇！
我们的研究在揭示问题的同时，也侧重于发现国际国内外企业大学转型的最佳实践，以期为中国企业提供
有益借鉴。

结合凯洛格企业大学白皮书1.0和企业大学白皮书2.0的研究，基于凯洛格(KeyLogic& TLS)与中国诸多
“灯塔级”企业在企业大学规划、学习发展体系等方面合作过程中积累的经验，我们希望为中国企业大学
转型提供更多值得借鉴的战略洞察和实效方法！
综合分析，针对中国企业大学转型的核心观点如下：
◎培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大 学转型的深层次目标；
◎改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；
◎发挥领导力，和高管层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图
02
研究方法和过程
本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈搜集不同区域、不同行业、不同规模的企业CEO、企业大学校长/CLO或学习发展负责人对企业大学转型与能力提升的看法和建议。

其中，共有覆盖15个行业的84家中国企业的一百多位受访者参加了本次调研。

更有意义的是，在2008年度，总共有22家企业和凯洛格(KeyLogic& TLS)进行了深入的咨询合作，他们的前瞻实践和真知灼见无疑是本
次报告的深厚根基。

在参加本次调研的公司当中，大多数公司所拥有的员工人数超过了10,000人，有近60%的受访者在学习发展/培训管理方面拥有5年以上的经验。

基于凯洛格(KeyLogic&TLS)先前的企业大学白皮书以及在和客户合作过程中形成的咨询成果，我们对这些定性和定量的调查信息进行了分析研究，进而明确了中国企业大学转型的重要性和迫切性。

此外，通过与国外先进企业大学的对标分析，我们进一步揭示了中国企业大学与国际的差异或差距，为中国企业谋求企业大学转型提供了必经之路和实效方法的参考。

本报告由凯洛格(KeyLogic&TLS)董事长王成先生主笔，汪千里、张雷、张铭阳 、陈烨等资深顾问参与研究和写作。

在整个研究过程中，我们还借鉴参考了ASTD (American Society for Training & Development)、Bersin& Associates 等国际权威机构的研究成果，以及该领域权威专家：宾西法尼亚州立大学教授威廉·J.罗思韦尔(Dr. William J. Rothwell)、原花旗银行全球CLO珍妮·C.梅斯特(Jeanne C. Meister)等人的理论和方法。

在此，谨向他们表示深深的谢意。

15个不同行业106家中国企业60%受访者有5年以上的企业学
习从业经验
CEO 呼唤企业大学转型
在中国，企业大学已经不再是一个新鲜而又陌生的概念。

在2008年，我们又欣喜地看到，国航大学、中国电信学院、用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立！企业大学从孕育的那一刻起，就被赋予了一定的战略高度，又被整个组织寄予了无限的希望！企业大学是对终生学习、学习型组织、核心能力竞争、人力资本等前沿理念的集成践行，无论是被定位为人才培养的黄埔军校、头脑风暴的论坛，还是被定位为赋能引擎、企业的第三空间，企业大学正以一种战略高度崛起！
显然，在整个组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力可能会对企业的核心
03
转型：中国企业大学的新角色
图表1 国际国内企业大学角色的差异和差距
能力产生最具深远的影响，
并且通过人力资本开发和构
建学习文化来实现可持续的
竞争优势。

然而，这是一个
至关重要的角色，只能通过
实现企业大学的彻底转型才
能完成。

凯洛格（KeyLogic&
TLS）研究表明，中国近
90％的企业大学是从原有
的培训中心或培训部门演
变而来的。

在改旗易帜之
后，中国企业大学仍需要
一个较长的时间来转变其
原有的工作重心，从以前
的培训事务处理专家的角
色转移到更具战略性意义
的角色上来。

由于囿于“事务专家”的烦琐工作，诸多中国企业大学忘记了出发的方向。

对于企业大学而言，除了培训事务处理专家角色之外，还有更重要的三个角色等待着企业大学去承
担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。

与国际企业大学相比较，我们发现，中国企业大学在角色担
当上仍偏重于事务专家，而在其他角色的担当上与国际仍有一定的差异和差距。

一、员工发展顾问
近些年来，许多企业大学开始从传统的培训管理向人力资源开发
（HRD，Human Resource Development）和员工绩效改进（HPI，
Human Performance Improvement)扩展。

HRD的核心内容就是有机整合
培训开发、组织发展和职业生涯规划，以增进个人发展、个人绩效和组织绩
效及提升其效率。

ASTD很早的一份调查研究指出，89％的培训从业者认为“非常同意”
或“同意”培训向绩效改进转移是培训领域的首要趋势，并指出： “培训
人员必须想着绩效问题。

在竞争的组织环境中唯一要紧的事是更好的绩效，
只要培训可以帮助他人取得更好的绩效，培训对组织才更有价值……不要将
方法的选择仅仅局限于培训上。

”
在讨论到这个趋势时，罗思韦尔教授(Dr. William J. Rothwell)也描述
了培训向HRD和HPI转换：“培训领域正在进行一个转变是,要求培训从业人
员将原来关注输入点，比如关注课程、学时等，转为关注输出点，也就是关
“我认为培训人员应
该和经理们一起工作
去解决绩效问题……能
够看到问题是什么，理
解它，并提供合适的培
训项目或建议方案去帮
助经理和员工做得更
好。

”
——来自CEO访谈
04
“……了解员工的发展需要，并有效评估现实的能力……能够将自己置身于员工之中，了解他们的特殊情况，并开发有针对性的、并富有吸引力的学习项目，我认为学习只有在人们有动力学习的时候才有效。

”“我认为企业大学应该帮助人们释放潜能而不是束缚人们的潜能。

有许多经理人员在公司里都是束缚人们的潜能，负责培训的人应该是想办法设计出好的培训项目，去释放员工的潜能……包括好的创新想法。

”
二、业务伙伴
对于现代的企业大学而言，精通培训固然重要，然而精通业务更为重要。

珍妮·C.梅斯特(Jeanne C. Meister)关于企业大学未来趋势的年度调查指出：目前企业大学校长/CLO进入企业高管层的人数已创下新高，越来越多的CLO开始向CEO汇报工作。

这些精通业务的企业大学校长大量参与战略决策的制定，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献，他们不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并且正在利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。

成立于美国加州的丰田大学承担着巩固美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的战略性责任。

就在丰田大学成立之初，丰田高层起草了一份虚拟的讣告，其标题是：“丰田大学宣告破产！”文中详细讲述了丰田大学失败的过程和管理层所不愿看到的企业大学的形象。

丰田大学的负责人通过这则讣告阐明了一个事实：如果丰田大学不能与丰田公司真正的业务需求建立联系，它就只有死路一条。

现在，再让我们倾听一下CEO们的声音：
“企业大学不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。

其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。

”
——来自CEO访谈
图表2 培训与绩效和晋升无关是中国企业大学的最大问题
注个人、团队和组织等不同层次的绩效”。

除了以上研究之外，更多的角色转型期望是来自CEO们的呼声：。