管理模式

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职能日清
• B 各职能部门的工作人员，按自己分工区 域、分管职能的受控情况、问题原因的查 找及整改措施的制定情况进行分类清理， 填入“日清工作记录表”。职能日清所要 解决的主要问题是：找出问题的原因及改 进措施；分析责任；变例外因素为例行因 素。
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八、OEC的运行程序
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2、日清控制系统
• 是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题﹙异常现象﹚，在当天 弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题 累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来 记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。 要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提 升一倍”。
• 三段九步
A 第一段： ⑴召开班会前，明确当天的目标及要求。 ⑵按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生 产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求从 事瞬间控制。 ⑶填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布 一次巡视中发现的问题及处理意见。
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OEC的运行程序
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• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
• 解决企业从斜坡下滑的问题 • 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管 理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产 制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造 成严重浪费。 • 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。
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四、OEC的深层含义
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OEC的形式与内容
• 三个表 A日清栏：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、 工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际 情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是由职能人 员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日 清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。 B 3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素﹙产量、质 量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律﹚量化为价值，每天由员 工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底 汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现 了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。 C管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受 控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提 高受控率。
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七、OEC的形式与内容
• 三本账
A管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先 进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料 和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、 市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定 的标准和审核周期进行考核奖惩。 B管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司 相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门 负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到 人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等 方面进行分解和控制。对分厂则按产量，质量、物耗、设备计量、现场管理、 安全管理等七个方面进行分解和控制。 C管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标﹙分先 进水平、上期水平、本期目标﹚价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、 考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况 填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
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OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。
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五、OEC释义
• “O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C” 代表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。 • 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。 • 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。 • 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
职能日清
• 是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。 A 生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题 及时填入相应区域的“日清栏”。 ａ“5W3H1S”是： ⑴ WHAT：何项工作发生了何问题 ⑵ WHERE：问题发生在何地 ⑶ WHEN：问题发生在何时 ⑷ WHO：问题的责任者 ⑸ WHY：发生问题的原因 ⑹ HOW MANY：同类问题有多少 ⑺ HOW MUCH COST：造成多大损失 ⑻ HOW：如何解决 ⑼ SAFETY：有无安全注意事项
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区域日清
• 质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分 析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 • 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件〈产品〉指标参数的对比 情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 • 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况 进行清理。 • 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等 方面的原因进行分类清理。 • 生产计划日：浦要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施 与结果、责任等情况进行清理。 • 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 • 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 以上七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理， 并把清理情况及时填入3E卡。其要解决的主要问题是：各生产作业现场七项 内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。 www.qdbg.org
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二、斜坡球体定律公式
• A＝〔F动－F阻〕∕M
• 企业发展的加速度与企业发展动力之和和 与阻力之和的差值成正比，与企业的规模 成反比。 • A代表企业发展的加速度；F动代表企业发 展的动力之和〔F动1＋F动2＋F动3〕；M 代表企业的质量，即规模。
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三、OEC－－日事日毕，日清日高
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。 • 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。 • 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着 提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外 部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口 号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
• B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向 清理。 ⑷自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求 逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗 位 填写日清工作记录交科长。 ⑸考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握 进行考核确认，然后报车间主任。 ⑹审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握， 复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写 “日清工作记录”报分厂厂长。
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日清控制的两种方式
• 全体员工的自我日清 • 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡 查﹚，也称为组织日清。 • 日清系统的关键环节是 “复审”
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3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。 • 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据 • 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
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• 对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确 一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明 原因以及解决的办法；对生产工人是“3E” ﹙EVERYONE EVERYTHING EVERYDAY﹚卡控制， 此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准 一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材 料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。 上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对照，进行 A、B、C分类考评，复审不是重复审查，而是注重实际效 果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受 控程度。
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六、OEC管理法的组成
• 目标系统 • 日清控制系统 • 有效激励机制
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1、目标系统
• 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场 竞争的需要。 • 目标建立的特征： A指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项 责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明 确规定。 B目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确 规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作 频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 C做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻 璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物 物有人管理。
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一、斜坡球体定律
• 在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如 何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企 业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域， 跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞 争，决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定人 才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新 要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身” 的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同 斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压 力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡〔市场〕上的位置 保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体 定律。
OEC管理模式
海尔OEC管理模式的实际运用 主讲：柳若水
斜坡球体定律
斜坡球体论
– 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创 新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球 下滑。 – “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则 就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）