管理学原理重点

第一题

决策篇决策理论一二节

决策理论

决策概述

1. 决策的概念

是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。（描述性定义，广义定义）

决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程（狭义定义）。

在不确定条件下的方案选择（最狭义定义）。

管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

2. 决策的原则

满意原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。

系统原则：把决策对象看做一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的。信息原则：信息是决策的依据。

预测原则：对未来事件的发展趋势和状况做出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。

应变原则：事先要考虑一些应变措施，使决策具有一定弹性。

反馈原则：不断控制，使决策被有效执行。

可行原则：经济合理，技术可行，法律、道德允许。

比较优选原则：没选择就没有决策。

3. 决策的类型

决策理论

1. 古典决策理论

理论的假设条件：“经济人”——作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策

理论的主要论点：决策者应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

2. 行为决策理论

理论的假设条件：“有限理性人”——作为决策者的管理者不是完全理性的，决策者的知识、想象力和计算能力是有限的，尤其在高度不确定和复杂的现实决策环境中。

理论的主要论点：

（西蒙)提出“满意度原则”（合理原则）

提出决策的文化性；

（林德布洛姆）提出渐进决策模式。

西蒙有关“合理性”的解释：应把合理性同适当的副词连起来。

如果一项决策在指定状态下给出的价值确实最大，就可以说该决策“在客观上”是合理的。如果在本人实际具有的知识范围内，其决策可以收到最大成果，则该决策“在主观上”是合理的。

使手段适应目标的过程是一个认识过程，如果认识是自觉的，则该决策“在认识上”是合理的。

如果手段适合于目标，且是个人或组织经过预先仔细考虑的结果，就是“经过熟虑的”合理决策。

3. 当代决策理论

当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来。

当代决策理论（决策理论学派）核心内容：

决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程.

把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”

融合系统论、运筹学观点，借用现代计量方法。

重视科学的理论、方法、手段的运用，又重视人的积极作用。

存在的不足：决策理论学派没有把管理决策和人们的其他决策行为加以区别。

计划篇战略性计划战略环境分析战略选择

战略环境分析

一、外部一般环境

二、行业环境（波特五力模型）参见《决策篇》的第六章“环境研究”

三、竞争对手

四、企业内部环境

五、市场环境（寻找目标市场）

四、企业内部环境

企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。

五、顾客（目标市场）

1.总体市场分析

市场容量（现实&潜在）分析、市场交易便利程度分析

2.市场细分（同质&异质）

确定细分变量并细分市场、细分结构描述

3.目标市场确定

评价各细分市场、选择目标市场

4.产品定位

为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择

SWOT 分析方法

优势（Strengths）

劣势（Weaknesses）

机会（Opportunities）

威胁（Threats）

SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上;

SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁;

优势和劣势是内在要素，又称SW分析;

机会与威胁则是外在要素，又称OT分析。

战略选择

一、基本战略姿态

1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。

二、核心能力在企业内扩张的成长战略

1.一体化战略

a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济）

b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。（范围经济）

c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。（规模经济）

注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。

2.多元化（多角化）战略

a.同心多元化：向现有市场提供新的相关产品

b.横向多元化：向现有市场提供新的不相关产品

c.混合多元化：向新市场提供新的不相关产品

多元化陷阱

3.加强型战略

a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额

b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场

c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务

三、核心能力在企业外扩张的成长战略

1. 战略联盟（解读）

2. 虚拟运作（解读）

3. 出售核心产品（解读）

4. 虚拟运作+战略联盟

四、防御性战略

1. 收缩战略（解读）资产剥离公司分立分拆上市股份回购定向股票自愿清算

2. 剥离战略

3. 清算战略

组织篇组织设计人员配备

组织设计

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。（一）个人活动与集体活动

一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量称为管理幅度（管理跨度）。

最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。

管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

三）影响管理幅度的因素