如何考核ppt课件
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1、考核前：IQC工作效率很低，三极管和磁环分选除 主管外无人乐意去做。考核后，检验效率（IQC检验 总系数/IQC工作总时间）从不到0.8提升到1.05。
2、考核前：FQC员工主动性不强，夜班经常才做4-5 个试验，研发催、生产催。考核工作业绩（工作业绩 =本人试验得分/FQC试验总分）后，员工效率大为提 升，研发、生产投诉试验进度下降到每月不到2次。
----各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：员工全力支持销售部 多拿订单，干多得多。市场意识大大提高！
-----弊端：销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少 而抱怨销售部或公司领导。
-----为消除弊端，建议方案如下：销售业绩超出任务时作为其他部门 的加分项，如销售绩效分数在80分以上每10分加各部门总分1分，低 于80分时，各部门没有加分项或至多扣2分。（即销售业绩100时， 各部门总分加2分公司共支出3000-4000元左右）
---如何考核，上述4点就是要求：能给人压力，能 给人动力，能发现问题，能引导员工。
4
哪些情况绩效考核起不到作用？
1、超出被考核人的能力时： 比如：在座各位能否在绩效考核后变成“陈景润”
类似的数学大师？----不可能！！所以，绩效考核 无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。绩 效考核不是“万能膏药”！！ 2、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时： 因为：最了解员工表现的是他（她）的直接上司， 如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人 资部很难真实评价员工工作！ 5
6
绩效考核常见问题
3、绩效考核体现的动力作用不大！
----是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设 计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓， 而对一部分人有作用。
----绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖 激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、 升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。
10
考核什么----紧扣职务分析！
试想：给人力资源部的人事助理考核生 产成本。合适吗？
考核什么？ ----做什么就考核什么！ 打开文件，打开职务分析（岗位说明
书），这就是考核的范围！
11
考核什么---以结果指标为主
所有项目都有2个方面：过程监督和 结果验证。
绩效考核常见问题
1、员工很抵触！ ----很正常！绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实
行KPI时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没 什么事业心的员工来说：最重要的是不能扣钱。如果能每天不干 活工资照样拿就更好了。不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不 采取“被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核”的方法，建 议使用“前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近”的办法。 ----我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员 工的心态是“每天不干活工资照拿”，如果顺着这种心态，工作 就一定不会有好结果。绩效考核能慢慢改变这种心态。 2、管理人员对绩效考核没热情 ----因为员工抵触，管理人员不想“得罪”人，如果绩效考核方 案有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想 想）所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。
适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公
司来说，避免了分数“通货膨胀”导致成本增加的问题，也避免了
相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。
7
当然，销售部门的绩效加分扣分来源很客观，不采用这种方法为好。
绩效考核常见问题
5、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门 员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。
上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。
9
谁来做考核方案？
编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务！ 案例： 某公司人资部专员向朋友诉苦：我快做不下
去了，我给各部门各岗位编制的KPI指标都受到其他部 门的抵制。只有老板支持我，…… 观点：所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一 定会失败的！因为最了解员工工作的是该岗位的直接 上司。所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经 理审核，分管中心批准。部门级别的考核由分管中心 提出后，人资部参与，总经理批准。
如何考核
－－管理系列教材
2011年4月第二次修订
1
如果没有考来自百度文库……
讨论：
插件员工如果没有插件效率和质量的考核，插多插少 一个样，插好插坏一个样，大家说会有什么结果？
如果没有考核，绝大部分人肯定变得越来越懒 散，对于少数努力工作的人来说，很不公平； 对于公司，工作绩效就难与保障。
2
考核前后……
4、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻 部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不 平衡。
----员工心态不平衡是我80分你86分导致绩效工资不一样。有种方案
可以避免这种弊端：所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，
个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有
3
为什么需要考核？
1、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！ 没有考核的公司管理人员不在时如同放假！
2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔 的奖励不是经常都能激发员工热情的！
3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距， 发现问题，解决问题，改善业绩。
4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上 的缰绳一样。
8
绩效考核名称解释
KPI指标—关键业绩指标（Key performance indicator），用于考 核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准。
项目--它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作 的总称。
指标--衡量目标的单位或方法，由项目分解而来 指标权重---对应的指标所占整个项目的比重 项目权重--这里是指对应的项目占整个KPI的比重 考核标准---对各项指标量化的最低或最高限制 360度考核法--又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、
2、考核前：FQC员工主动性不强，夜班经常才做4-5 个试验，研发催、生产催。考核工作业绩（工作业绩 =本人试验得分/FQC试验总分）后，员工效率大为提 升，研发、生产投诉试验进度下降到每月不到2次。
----各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：员工全力支持销售部 多拿订单，干多得多。市场意识大大提高！
-----弊端：销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少 而抱怨销售部或公司领导。
-----为消除弊端，建议方案如下：销售业绩超出任务时作为其他部门 的加分项，如销售绩效分数在80分以上每10分加各部门总分1分，低 于80分时，各部门没有加分项或至多扣2分。（即销售业绩100时， 各部门总分加2分公司共支出3000-4000元左右）
---如何考核，上述4点就是要求：能给人压力，能 给人动力，能发现问题，能引导员工。
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哪些情况绩效考核起不到作用？
1、超出被考核人的能力时： 比如：在座各位能否在绩效考核后变成“陈景润”
类似的数学大师？----不可能！！所以，绩效考核 无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。绩 效考核不是“万能膏药”！！ 2、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时： 因为：最了解员工表现的是他（她）的直接上司， 如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人 资部很难真实评价员工工作！ 5
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绩效考核常见问题
3、绩效考核体现的动力作用不大！
----是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设 计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓， 而对一部分人有作用。
----绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖 激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、 升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。
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考核什么----紧扣职务分析！
试想：给人力资源部的人事助理考核生 产成本。合适吗？
考核什么？ ----做什么就考核什么！ 打开文件，打开职务分析（岗位说明
书），这就是考核的范围！
11
考核什么---以结果指标为主
所有项目都有2个方面：过程监督和 结果验证。
绩效考核常见问题
1、员工很抵触！ ----很正常！绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实
行KPI时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没 什么事业心的员工来说：最重要的是不能扣钱。如果能每天不干 活工资照样拿就更好了。不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不 采取“被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核”的方法，建 议使用“前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近”的办法。 ----我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员 工的心态是“每天不干活工资照拿”，如果顺着这种心态，工作 就一定不会有好结果。绩效考核能慢慢改变这种心态。 2、管理人员对绩效考核没热情 ----因为员工抵触，管理人员不想“得罪”人，如果绩效考核方 案有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想 想）所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。
适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公
司来说，避免了分数“通货膨胀”导致成本增加的问题，也避免了
相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。
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当然，销售部门的绩效加分扣分来源很客观，不采用这种方法为好。
绩效考核常见问题
5、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门 员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。
上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。
9
谁来做考核方案？
编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务！ 案例： 某公司人资部专员向朋友诉苦：我快做不下
去了，我给各部门各岗位编制的KPI指标都受到其他部 门的抵制。只有老板支持我，…… 观点：所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一 定会失败的！因为最了解员工工作的是该岗位的直接 上司。所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经 理审核，分管中心批准。部门级别的考核由分管中心 提出后，人资部参与，总经理批准。
如何考核
－－管理系列教材
2011年4月第二次修订
1
如果没有考来自百度文库……
讨论：
插件员工如果没有插件效率和质量的考核，插多插少 一个样，插好插坏一个样，大家说会有什么结果？
如果没有考核，绝大部分人肯定变得越来越懒 散，对于少数努力工作的人来说，很不公平； 对于公司，工作绩效就难与保障。
2
考核前后……
4、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻 部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不 平衡。
----员工心态不平衡是我80分你86分导致绩效工资不一样。有种方案
可以避免这种弊端：所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，
个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有
3
为什么需要考核？
1、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！ 没有考核的公司管理人员不在时如同放假！
2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔 的奖励不是经常都能激发员工热情的！
3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距， 发现问题，解决问题，改善业绩。
4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上 的缰绳一样。
8
绩效考核名称解释
KPI指标—关键业绩指标（Key performance indicator），用于考 核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准。
项目--它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作 的总称。
指标--衡量目标的单位或方法，由项目分解而来 指标权重---对应的指标所占整个项目的比重 项目权重--这里是指对应的项目占整个KPI的比重 考核标准---对各项指标量化的最低或最高限制 360度考核法--又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、