TCL国际化战略的得失

2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL─THOMSON电子公司的计画正式转入实质性操作阶段。

TCL─THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场，在亚洲及新兴市场以TCL 品牌为主，在欧洲以THOMSON品牌为主，在北美以RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算，新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。

TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%的股份，汤姆逊持有馀下的33%股份。合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。TCL─THOMSON电子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。在取得股东及监管机构的批准後，预期新公司的成立将於2004年中完成。

TCL与汤姆逊彩电业务重组，被认为将改写全球彩电产业格局。媒体普遍认为，TCL 与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。李东生说，与汤姆逊彩电业务重组，对於TCL来说，最大的益处在於从资源全球化配置，企业国际化视野，知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。

事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了。2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO─VEDIO公司。

TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。此前，TCL在越南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化的预演。TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。

越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。

TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。越南与中国地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属於“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功，创业元

老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外事业部老总。

从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎麽样了?是否实现蠃利?品牌形象建设如何?这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。

如果换个角度思考，TCL企业改制也应该是其国际化的一部分，这是TCL为其国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝、住友、南太、金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。

TCL国际化“三步走”

从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。

在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那麽，欧盟和美国市场呢?

与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报导，TCL也就随着这众多报导进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。“要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止800万欧元。”有人士评论认为。

随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。於是我们发现，2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。

对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。

这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。

TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。

而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。

事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那麽简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL 未来发展，它将促进TCL从外到全面具备国际企业素质。

显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。

2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计画，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。面对媒体提问，李东生说，以後TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。

随後不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸事实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL。这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了。

但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。

事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行的。

然而TCL在国际化的过程中由于步伐太快，而且准备工作做的不够扎实，最终吞下了国际化的苦果。

TCL品尝国际化苦果