富士康ppt

调研计划
描述调研 初步信息收集
否
是
研究分析
明确调研方案 组织调研队伍、分工
ຫໍສະໝຸດ Baidu
专家论证
撰写报告
专家访谈 现场调研 提交结果 初步调研报告
管理与组织能力建设
持续改进 过程控制 过程定义 基本知识 第二层次 通用过程 第三层次 统一方法
第五层次 持续改进
第四层次 基准比较
第一层次 通用术语
反映了组织应用项目管理 的发展过程和项目管理能 力的建设
持续改进的意识
富士康的辉煌
富士康集团是以台湾鸿海精密工业股份有限公 司为主的跨国性企业，成立于 1974 年 2 月。开 创以来，富士康致力于精密模具技术的开发， 建立了领先与快速的精密模具核心技术。 1998 年开始在中国地区开辟各占 1500 亩的龙华与昆 山两大工业园区，创造出快速与精密的大规模 生产能力，形成以 3C 电子和计算机产品的设 计、制造及销售为主的优良产销供货商。近几 年来，富士康陆续成为世界级 PC 大厂 Compaq, Intel, DELL, IBM, Cisco, Apple 等的 主要合作伙伴。在 1998 年更赢得下列的殊荣：
于是？
军事化管理
• 富士康的管理制度层级森严 • 富士康的“检讨制”和“集合训 话制” • 每周业务检讨,每日交接班集合训 话“ • 军事化的纪律和高度的执行力
五个管理过程
启动
基 本 管 理 模 式
项目管理过 程组的核心 循环
计划 实施 控制
收尾
市场调研
明确调研需求 数据完整吗 调 整 方 案 、 补 充
.台湾行业排名 - 电子及零组件业 第 3 名 .全球信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 25 名 .亚洲信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 2 名
但。。十二连跳事件让人触目心
我们不得不进行反思…
趋利避害，不能因噎废
食
谢谢！
• 第四，做品牌。没有品牌就没有 竞争力，在国际市场上创立中国 企业自己的民族品牌，一段时间 来呼声颇高。似乎给人做贴牌、 做OEM就永远做不大，更做不强。 但富士康却给大家提供了一个 “悖论”，它没有做自己的品牌， 而是专心为国际大品牌做贴牌， 却做大做强了。
除了企业在商业洪流中对外的大 的政策，企业内部的管理更是关 键----自幼生长在台湾的郭台铭,军 人出身,也深受台湾“全民皆兵” 的文化影响。他本人强悍、干练 、节制的个性,也深刻影响着企业 文化,渗透在企业管理的各个角落 。
• 第二，并购重组。企业要快速成长， 迅速扩大规模，并购重组是最简捷的 途径。富士康也不例外。它的企业并 购不仅在台湾地区，而且扩展到世界 各地，每进入一个新领域、新行业， 都以并购业内企业来迅速实现规模的 提升。大陆企业并购重组的热情高涨， 但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙 等国内以并购重组起家做大规模的企 业，最终都走上了被重组的道路。
想知道
富士康是怎样炼成的嘛？
富士康为什么能够做大做强？
做大做强的途径被认为有四条： 第一，多元化经营。一个产品的成长 是有限度的，只有多个产品并行，才 能做大规模。富士康的产品几乎涵盖 了全部电子产品，从电脑、手机、消 费电子到渠道、数字内容和汽车等等， 每一个产品都能做到最大或前几名。 事实上，中国企业多元化经营的成功 者廖若星辰。
第三，国际化。中国市场是巨大的， 但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引 国内企业纷纷走向海外。但是海外征 程挫折重重。长虹美国的巨额应收账 款，TCL海外并购巨额亏损，联想并 购IBM看起来要好一点，但效益下降， 增长停滞，也带来了一系列问题。但 富士康的国际化布局，将市场扩展到 亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将， 横扫全球。其成功之处，应该悉心研 究。