[组织设计]第十七章组织设计原理

（组织设计）第十七章组

织设计原理

(队)-车间-工厂--部门-->部。

复杂的直线型组织是指，一切初级组织在领导者的开创下被结合(两个、三个等)成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位，等等。在线性组织内每个人仅有一个领导者，并且服从的路线是自上而下的，任何地方也不交叉的。军队是线性组织的典型例子。

职能型组织和线性组织一样，存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。

线性职能型组织是兼有直线型和职能型二种性质的组织。它的一部分工作人员仅隶属于一个人，其中线性原则占主导地位，而另一部分工作人员中，则是职能原则占优势，因而隶属于许多人。

图17-1企业中的直线职能型组织机构

当前，直线职能型组织最为流行。上图(17-1)即为企业里现行的这种组织机构。

在图17-1中，工厂的主要管理权力集中在厂部，厂部集中到厂长。厂部各职能科室和车间之间有业务指导关系，但并非领导关系，原则上不直接指挥车间。除了在职责、职权所规定的范围内，直接处理一些日常业务外，有重要的决定要通过厂长、以厂长的名义下达。车间主任要执行厂长的命令，并在车间内部行使集中指挥权，实行车间主任负责制，车间下属的班组(工段)，同样要实行班长(工段长)责任制。层层负责、层层对上一个指挥者负责，同时各部门、车间又相互协作，形成一个共同为完成企业目标为中心的以厂长为首的行政指挥系统。直线职能型组织结构的建立，是由社会化大生产客观条件所决定的。必须实行集中领导，建立以厂长负责制为中心的具有高度权威的行政管理和生产指挥系统。

这种组织机构又名为层峰管理，即是一个宝塔形的上头小、下面大的层次分明、分工明确，上下左右内外一致的六面体。层峰组织机构虽然职责分明，但是，层次累累，机构臃肿。它是为了完成一定的目标而有意识地按计划组成的正规组织。它的特点是纪律与服从，因而也难于调动与发挥下级的主动性、创造性，特别是无法满足人的心理上的高级需要。

宝塔式层峰结构规定，决策是最高领导层的事，而工人只是按照组织确定的任务具体进行作业(见下图17-2)。

三、组织结构与管理的限度

管理的限度包括层次、幅度、距离等。因为一个人的能力与注意力总是有限度的，所以在管理上也要注意一定的控制限度。适应的限度有利于发挥组织的作用，为此，企业的组织结构的设置就要考虑到这一因素。

（一）层次

按照分层领导的原则，在一个企业里设多层次管理，一般大中企业的层次为三级或四级，小型企业为二级。

（二）幅度

幅度是指挥管理的面，就是一个企业在正常情况下，一位管理人员能够指挥多少人员。

一般情况下，企业最高领导人员所管理的下级人员3至6人比较恰当，第一线生产班组所管理的下级人数以10至15人为宜，最多不超20人。一般来讲，下级向上级汇报的人数是算术级数增加的，而需要上级加以调节以及相互发生影响关系的人数，则是几何级数增加的。

在确定管辖幅度时，要考虑下列六方面的因素：

1、管理者管辖大量人员的能力。

2、所管辖活动的相同性或不相同性。

3、被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度。

4、单位中新问题的发生率。

5、管辖标准。

6、下属分散的程度。

管理的幅度对一个组织结构形式有重要的影响。窄的管辖幅度确定了组织声要较多的管理层次，组织结构呈"高耸"(tall)的形式；反之，宽的管辖幅度则结构呈"扁平"(flat)形，管理层次可以减少。

综上所述，如果在一个企业中，管理层次过多，管理的幅度过宽、过广，无论就一个人的精力、体力、心理、知识、经验，以及管理人员的品格与时间来说，都是难以照顾得了的。管理层次多少的设置只有在一个管理者监督下级的工作量超过自己的能力时，才有可能与必要增加。

-个企业的组织，设立多少层次，幅度管得多么宽，距离拉得多么长，都要根据据企业的具体情况而确定，不能一概而论。

一般说来，层次过多，容易增加下级工作人员的压抑感，一方面上面的头过多，大家向下压，下面应付不了；另一方面，原来应由下级承担的责任被上-级包揽去了，冲淡了每一级的任务，难于发挥下级人员积极向上发展的精神，整个组织机构的工作效率与经济效益也就提不高。

缩小层次、幅度与距离有以下几个好处：一是在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到看一眼就知道了；二是领导布置工作随叫随到，不要转变抹角；三是汇报工作研究问题方便；四是领导与被领导之间有什么信息，随时可以，容易消除隔阂，增加感情，提高工作效率。

四、组织结构与人员的配备和开发

企业管理的职能，除了计划、组织、指挥、协调与控制之外，还应包括用人。在企业的组织机构中，人员的配备，对研究与开发组织取得成功所起的作用是最大的。如何选择与配备合适的人员，担任各级领导与负责专业管理，这是在技术-上和管理上使才能、创造力和经验等各方面取得平衡的关键，这-关键也是达到高生产率的前提。

挑选干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人能力和品质，委之以一定的工作责任。显然，在领导者和他的副职之间、在部门(车间)领导者与组(段、队)的领导者之间不应该在任何情况下分派同样的责任。此外，一个新来顶替退休工人的青工，一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的。作为开始，限制责任的范围是较明智的。

企业的组织结构在某种程度上应该反映出人员的个体特征。研究表明，企业组织结构的发展与工作人员个性特征相联系的原则显得十分重要。

当前，科学技术在迅猛发展，社会在前进，环境在变化，但是我国企业中的组织却在不断地老化，人员的素质、文化、技术、管理、思想水平都有不同程度的下降。为此调整企业的组织结构、人员的配备就显得十分重要。

英国著名政治学家与历史学家帕金森教授，在大量调查研究的基础上，通过对当时英国政治制度、政府机构的组成、人员的设置，以及机关企业的工作制度和工作方法等方面的研究，于1958年写了一本令人发笑，又发人深思的《帕金森定律》一书，根据他的定律，企业内之所以造成人浮于事，官僚主义严重的现象，其原因是不称职的官员所造成的。因为，在不称职的官员面前可能有三种选择：一是申请退职，二是找一个人来分担自己的工作，三是找两个水平低的助手。第一个办法，他是不干的，这样一来他将失去一切，职、权、利都将落空。第二个办法也不行，因为下级的能力一旦超出自己，万