业务流程再造汇总
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• 工厂即使有比较完善的职能分工和规章制度，也 代替不了业务流程，成功进行了业务流程再造， 必将对企业产生积极的影响和重大的意义，具体 说来，它有以下几个方面的内容： 1、业务流程再造能提高工作效率，更快、更 好地满足顾客的需要； 2、业务流程再造使目标明确，能实现企业的 形态由职能式管理向流程式管理模式的转变 ； 3、实施流程管理，能体现员工的价值，提高 员工的积极性。
2、业务流程再造使目标明确，能实现企业的形 态由职能式管理向流程式管理模式的转变 ；
• 长期以来的职能式管理形态，各部门只考虑本部门承担 的职责，而企业实施业务流程再造，将由以职能为中心 转变为以流程为中心的流程导向型企业，各单位都将从 业务的角度，梳理现在的做法，考虑的是整个业务的目 标如何完成，既要考虑本单位的职责，还要考虑业务关 联单位信息传递的及时有效，极大地提高了工作效率， 也有利于团队意识的培养和提高，正所谓“步调一致才 能取得胜利”。 • 企业总体目标的完成，需要依靠各项业务目标的完成来 支持，各部门工作的开展也将以完成业务的目标而进行， 业务目标决定了各部门共同努力的方向。因此，流程再 造的实施也为企业实行目标管理打下良好的基础。
业务流程 再 造
发展管理部 2008年1月
业务流程的概念
• 业务流程是按先后顺序或并行的一整套活 动或任务，它们基于指令完成特定的工作。 这些工作将输入的指令变成一个或多个输 出的结果，从而达到共同的目的。
我们首先探讨一下：
业务流程再造的意义
流 程 再 造 的 背 景
随着中国经济体制的转型，企业的 运营体制和管理模式也都相应地发生了 巨大变化，企业要想在激烈的市场竞争 中求得生存和发展，取得竞争优势，立 于不败之地，就必须全面、彻底地了解 顾客的需要，最大限度地满足顾客的需 要，并且要不断地适应外部市场环境的 变化。流程再造就是通过对企业内部业 务流程的规范和不断改造，不断适应变 化的市场环境而引入的一种新的管理理 念和管理方法。
3、实施流程管理，能体现员工的价值，提高 员工的积极性
• 业务流程的实施，既清晰反映出各位员工在业务工作 中承担的职责，又反映出业务目标最终完成后员工在 该项业务中所做的贡献大小，体现了岗位的目标和价 值，有利于真正提高员工的工作积极性，也为绩效考 核提供了依据，为工作的改进提供支持。
总之：为顺利推进业务流程再造，企业上下要共
• 动力：一是来源于客户的需要；二是来源于员工工 作的需要；三是来源于先进模范企业 • 分析方法 持续改进需要分析现有业务流程中的关键点及 其在关键点中的效率损失，针对业务流程各个环节 从以下四个角度进行分析： 1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性； 2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具（或 方法）来实现活动； 3）活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做相 应调整以达到改进目标； 4）活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担 者来使流程更有效率，正所谓人尽其才。
第四章 业务流程的持续改进
• 目的
业务流程再造的完成，并非一劳永逸，随着 市场环境的变化、企业的发展、组织结构变化、 岗位人员的变更等，业务流程也要随着变更，逐 步持续改进，逐步优化，以不断提高工作效率和 客户满意度。 业务流程再造是一种从量变到质变的过程， 因此必须通过阶段性持续改善，把业务流程再造 真正作为企业的常规管理工作，才能领悟业务流 程再造的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个 稳固而长久的基础平台。
同提高对业务流程的认识，实施业务流程再造是提高 企业运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞 争对手的主要手段，使企业长远发展的重要步骤。只 有认识一致，流程管理的推动和实施才会见到效果。 流程效率的提高，必将引起顾客满意度的提高，也将 为企业和每个员工带来收益。
业务流程再造 实施方案
第一章
1、适用范围
•
•
•
•
业务流程优化与再设计的方法
• • • • • • 消除：消除部分冗余的流程作业任务，提高 流程执行的准确性和效率； 整合：整合原来几种分散执行的作业任务， 压缩成一个流程作业任务； 简化：简化原来繁琐的、庞杂的作业任务， 强化关键作业； 细化：将原来集中于专业人员或单一部门的 流程作业任务，扩散融入更大范围和更加深 入、具体执行环节之中； 信息化：就是通过信息技术手段，优化、改 进传统的企业业务流程； 综合法：就是综合运用上述5种方法进行流 程再设计。
•
•
首先，要依据现在业务执行情况画出 业务流程图，然后才能诊断分析！！！
显而易见的原因往往不是真正的原因； 显而易见的答案往往不是真正的答案。 确认根本原因，方能提供治本的解决方案
流 程 诊 断 的 分 析 方 法
业务流程设计划分不合理； 信息流隔阂或延迟； 不自觉得的错误； 工作切割不合理； 影响流程执行的正面因素和负面因素。
1、业务流程再造能提高工作效率，更快、更 好地满足顾客的需要；
• 先来看看制度的运行情况，首先，各项制度设立的目 的都是为完成某项工作，就制度本身是不能表达出工 厂整体的目的或意图的；其次，工厂现行的制度虽经 整章建制进行了全面修订，但仍然存在不完善甚至出 现冲突的地方，只要制度规定不够明确，就容易引起 推诿扯皮；第三，制度无法反映出业务完成过程中是 否存在重复做无用功的地方，效率低下。总体来说， 靠制度管理开展各项工作，无法保证最快、最好满足 顾客的需要而引起顾客的抱怨，必然阻碍工厂的生存 和发展。 • 而实行业务流程再造，树立以顾客为中心开展各项工 作的理念，所有单位都围绕如何更好更快的满足顾客 不断变化的需求而开展工作，就能有效处理好各部门 间工作衔接关系，明确各自工作职责，提高工作效率， 降低损耗，改进工作质量，保证各项业务顺畅，达到 最快、最好满足顾客的需要的目的。
流 程 诊 断 的 建 议
• 欢迎创意想法，自由发挥，意见愈 多愈好； • 不可批评别人意见； • 大声说出自己意见,不私下讨论； • 记录所有的意见； • 主持人适度引导并综合意见； • 设定讨论范围截止点。
业务流程的优化与再设计原则
• • 要从工作的目标而非工作的过程出发 ； 要识别不增值的工作过程，剔出没有意义的重复工作， 使企业对内部和外部客户反映速度加快； 在工作过程中设置质量检查机制，只有工作的成果符合 质量标准，工作才告完成； 职责完整性的原则，尽可能使同一个人完成一项完整的 工作，在工作过程中尽量减少交接的次数； 尽可能将组织的目标分解到基层，目标分解到位，有利 于工作结果的量化考核，也有利于增强员工的时间和成 本观念 ； 要建立工作过程的绩效考核机制和激励机制
业务流程设计原则
• 以客户为中心的原则
C单位
B单位
内部客户
A单位
内部客户
客户
外部客户
• 以业务目标为导向的原则 • 以业务为基准的原则
预期目标
流程 设计
结果输出 业务活动过程 业务活动过程 业务活动过程
业务活动过程 业务输入
业务流程来自百度文库梳理、诊断
• 需 要 解 决 的 问 题 现业务流程中的主要问题是什么？ 影响企业运行效率的主要因素都存 在于哪些具体的业务流程之中？ 问题出在什么地方？是否由业务流 程本身的混乱造成？流程之间的关 系是否协调？ 业务流程和相关制度的规定是否协 调一致？
问 题 的 提 出
• 有的人认为：目前，企业已经对内部各 项业务进行了合理分工；制定了各部门 的工作职责和各岗位的岗位说明书，建 立了ISO9000管理体系；为保证各项业 务顺利开展，还进行了整章建制。现在 还要再进行流程再造，这还有必要么？ 如果存在问题，修改一下制度不就行了 么？
流程再造的意义
总 则
本方案适用于除生产作业、辅助生产作业以外的业务流程和所有管 理流程，以下统称为业务流程。 2、业务流程再造的目的 业务流程再造是为了适应企业发展需要，更好更快的满足客户不断 变化的需求，树立以客户为中心开展各项工作的理念，有效处理好各部 门间工作衔接关系，提高工作效率，降低损耗，改进工作质量，保证各 项业务顺畅，达到最快最好满足客户的需要的目的。 3、业务流程再造的组织机构 工厂厂务会为业务流程再造最高决策机构，负责业务流程再造实施 方案的审批，业务流程图的最终审定和批准实施。 工厂成立业务流程管理专业组（名单附后），由主管厂领导担任组 长，各相关单位负责人任专业组成员，专业组负责对工厂业务流程进行 诊断分析，发现现有业务流程存在的问题并提出优化改进方案，审定部 门/分厂业务流程清单，讨论确定工厂业务流程各环节的工作标准和节点 控制。 各单位负责人为本单位业务流程再造的第一责任人，负责组织本部 门/分厂业务流程图的编制、诊断分析、持续改进和业务流程的执行。 发展部为业务流程再造的归口管理单位，负责业务流程再造方案的 制定、业务流程再造工作的推进、组织有关人员进行培训以及业务流程 编制的技术指导。
• 这里的顾客分两个层面，即外部顾客和内部顾客。 面向外部顾客的业务流程再造要以满足外部顾客 的需求为导向，提出最优的解决方案；面向内部 顾客的业务流程再造不仅要满足内部顾客的需求， 而且更要关注能否通过满足内部顾客的需求从而 最终实现满足外部顾客的需求。 • 实施流程管理，能清晰反映企业内部信息的流转 和控制情况，也便于查询和及时修正。而仅仅依 靠制度管理，只有在信息反馈时才能发现问题， 那么对问题的处理明显滞后，不能及时满足顾客 的需要，导致顾客的抱怨，企业内部也会因此而 相互抱怨。
第二章
• • • • • •
业务流程设计
业务流程结构 业务流程设计原则 业务流程的梳理、诊断 业务流程的优化与再设计原则 业务流程优化与再设计的方法 业务流程图的绘制
业务流程图结构
工厂业务流程图 总 图
部门/分厂业务流程图
业务流程结构
• 业务流程分为三个层次，第一层为工厂业务流程 总图，反映工厂主要业务模块的构成和各主要业 务模块之间的关系；第二层为工厂业务流程图和 业务构成图，工厂业务流程图主要是跨多个部门 流转的工厂重要核心业务，业务构成图主要是服 务于工厂重要核心业务的支持保障业务，反映业 务模块的构成情况及相互关系；第三层为部门/分 厂业务流程图，主要反映分解到岗、落实到人的 业务流程，在这一层要反映各业务是如何完成的， 同时要反映出该业务在各岗位之间的信息传递、 工作标准及完成时限等。
业务流程图的绘制
• 业务流程图的绘制采用泳道式流程图+流程说明 的方法。既要直观清晰地展现业务流程相关之间 的各项作业关系，又要对作业的各个节点以及作 业的标准、完成时限等进行说明。
第三章
业务流程的执行
业务流程再造后，首先要试运行，根据试运行情 况进行修订，然后正式执行。 • 业务流程的执行：首先要求员工按照业务流程确 认分工，并进行跨职能的团队合作，其次要求员 工注意横向沟通的有效性，各负其责。 • 业务流程执行的考核：为确保流程执行顺畅，对 业务流程的执行要进行考核。部门之间的业务流 程考核通过各环节互评和即时申诉进行，考核指 标包括流程中各项任务执行的及时性、有效性、 响应速度及是否按照流程步骤开展工作等指标； 部门、岗位内的业务流程考核由各部门制定考核 标准，主要依据员工各自的职责履行结果进行。
第五章
•
业务流程再造认识的误区
•
•
忽略员工自身的因素。业务流程各项活动的实施是由企业各位员工 完成的，所以业务流程再造的过程中应考虑员工对业务流程的理解 和执行情况，应有各单位领导和员工共同参与，并对业务流程的重 新设计认可，以便于业务流程的执行； 对业务流程再造职责分工不明晰，缺乏统一的认识。虽然，发展部 是工厂业务流程再造的组织者，但是其无力承担作为流程再造执行 者的角色。真正懂得业务的人员是各单位的管理人员，成功的业务 流程项目一定由业务部门管理人员和业务流程管理专业组来推动的。 发展部由于对业务的不完全熟悉且不负责流程的执行，其职责在于 业务流程设计的方法和设计技巧上，因此，发展部应重点负责为各 相关单位提供技术上的支持而非具体业务流程的编制； 期望过高，认为业务流程再造可以解决一切问题。企业管理效率的 提高与企业的战略引导、企业文化、员工技能与观念、软硬件设施、 业务流程设计、企业管理考核等多个方面有着紧密地关系，通过业 务流程的再造、员工技能的提高、良好企业文化的引导、有效的管 理考核等多种手段的综合应用与提高，才能逐步达到流程再造带来 的长期效益。
2、业务流程再造使目标明确，能实现企业的形 态由职能式管理向流程式管理模式的转变 ；
• 长期以来的职能式管理形态，各部门只考虑本部门承担 的职责，而企业实施业务流程再造，将由以职能为中心 转变为以流程为中心的流程导向型企业，各单位都将从 业务的角度，梳理现在的做法，考虑的是整个业务的目 标如何完成，既要考虑本单位的职责，还要考虑业务关 联单位信息传递的及时有效，极大地提高了工作效率， 也有利于团队意识的培养和提高，正所谓“步调一致才 能取得胜利”。 • 企业总体目标的完成，需要依靠各项业务目标的完成来 支持，各部门工作的开展也将以完成业务的目标而进行， 业务目标决定了各部门共同努力的方向。因此，流程再 造的实施也为企业实行目标管理打下良好的基础。
业务流程 再 造
发展管理部 2008年1月
业务流程的概念
• 业务流程是按先后顺序或并行的一整套活 动或任务，它们基于指令完成特定的工作。 这些工作将输入的指令变成一个或多个输 出的结果，从而达到共同的目的。
我们首先探讨一下：
业务流程再造的意义
流 程 再 造 的 背 景
随着中国经济体制的转型，企业的 运营体制和管理模式也都相应地发生了 巨大变化，企业要想在激烈的市场竞争 中求得生存和发展，取得竞争优势，立 于不败之地，就必须全面、彻底地了解 顾客的需要，最大限度地满足顾客的需 要，并且要不断地适应外部市场环境的 变化。流程再造就是通过对企业内部业 务流程的规范和不断改造，不断适应变 化的市场环境而引入的一种新的管理理 念和管理方法。
3、实施流程管理，能体现员工的价值，提高 员工的积极性
• 业务流程的实施，既清晰反映出各位员工在业务工作 中承担的职责，又反映出业务目标最终完成后员工在 该项业务中所做的贡献大小，体现了岗位的目标和价 值，有利于真正提高员工的工作积极性，也为绩效考 核提供了依据，为工作的改进提供支持。
总之：为顺利推进业务流程再造，企业上下要共
• 动力：一是来源于客户的需要；二是来源于员工工 作的需要；三是来源于先进模范企业 • 分析方法 持续改进需要分析现有业务流程中的关键点及 其在关键点中的效率损失，针对业务流程各个环节 从以下四个角度进行分析： 1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性； 2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具（或 方法）来实现活动； 3）活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做相 应调整以达到改进目标； 4）活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担 者来使流程更有效率，正所谓人尽其才。
第四章 业务流程的持续改进
• 目的
业务流程再造的完成，并非一劳永逸，随着 市场环境的变化、企业的发展、组织结构变化、 岗位人员的变更等，业务流程也要随着变更，逐 步持续改进，逐步优化，以不断提高工作效率和 客户满意度。 业务流程再造是一种从量变到质变的过程， 因此必须通过阶段性持续改善，把业务流程再造 真正作为企业的常规管理工作，才能领悟业务流 程再造的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个 稳固而长久的基础平台。
同提高对业务流程的认识，实施业务流程再造是提高 企业运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞 争对手的主要手段，使企业长远发展的重要步骤。只 有认识一致，流程管理的推动和实施才会见到效果。 流程效率的提高，必将引起顾客满意度的提高，也将 为企业和每个员工带来收益。
业务流程再造 实施方案
第一章
1、适用范围
•
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业务流程优化与再设计的方法
• • • • • • 消除：消除部分冗余的流程作业任务，提高 流程执行的准确性和效率； 整合：整合原来几种分散执行的作业任务， 压缩成一个流程作业任务； 简化：简化原来繁琐的、庞杂的作业任务， 强化关键作业； 细化：将原来集中于专业人员或单一部门的 流程作业任务，扩散融入更大范围和更加深 入、具体执行环节之中； 信息化：就是通过信息技术手段，优化、改 进传统的企业业务流程； 综合法：就是综合运用上述5种方法进行流 程再设计。
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首先，要依据现在业务执行情况画出 业务流程图，然后才能诊断分析！！！
显而易见的原因往往不是真正的原因； 显而易见的答案往往不是真正的答案。 确认根本原因，方能提供治本的解决方案
流 程 诊 断 的 分 析 方 法
业务流程设计划分不合理； 信息流隔阂或延迟； 不自觉得的错误； 工作切割不合理； 影响流程执行的正面因素和负面因素。
1、业务流程再造能提高工作效率，更快、更 好地满足顾客的需要；
• 先来看看制度的运行情况，首先，各项制度设立的目 的都是为完成某项工作，就制度本身是不能表达出工 厂整体的目的或意图的；其次，工厂现行的制度虽经 整章建制进行了全面修订，但仍然存在不完善甚至出 现冲突的地方，只要制度规定不够明确，就容易引起 推诿扯皮；第三，制度无法反映出业务完成过程中是 否存在重复做无用功的地方，效率低下。总体来说， 靠制度管理开展各项工作，无法保证最快、最好满足 顾客的需要而引起顾客的抱怨，必然阻碍工厂的生存 和发展。 • 而实行业务流程再造，树立以顾客为中心开展各项工 作的理念，所有单位都围绕如何更好更快的满足顾客 不断变化的需求而开展工作，就能有效处理好各部门 间工作衔接关系，明确各自工作职责，提高工作效率， 降低损耗，改进工作质量，保证各项业务顺畅，达到 最快、最好满足顾客的需要的目的。
流 程 诊 断 的 建 议
• 欢迎创意想法，自由发挥，意见愈 多愈好； • 不可批评别人意见； • 大声说出自己意见,不私下讨论； • 记录所有的意见； • 主持人适度引导并综合意见； • 设定讨论范围截止点。
业务流程的优化与再设计原则
• • 要从工作的目标而非工作的过程出发 ； 要识别不增值的工作过程，剔出没有意义的重复工作， 使企业对内部和外部客户反映速度加快； 在工作过程中设置质量检查机制，只有工作的成果符合 质量标准，工作才告完成； 职责完整性的原则，尽可能使同一个人完成一项完整的 工作，在工作过程中尽量减少交接的次数； 尽可能将组织的目标分解到基层，目标分解到位，有利 于工作结果的量化考核，也有利于增强员工的时间和成 本观念 ； 要建立工作过程的绩效考核机制和激励机制
业务流程设计原则
• 以客户为中心的原则
C单位
B单位
内部客户
A单位
内部客户
客户
外部客户
• 以业务目标为导向的原则 • 以业务为基准的原则
预期目标
流程 设计
结果输出 业务活动过程 业务活动过程 业务活动过程
业务活动过程 业务输入
业务流程来自百度文库梳理、诊断
• 需 要 解 决 的 问 题 现业务流程中的主要问题是什么？ 影响企业运行效率的主要因素都存 在于哪些具体的业务流程之中？ 问题出在什么地方？是否由业务流 程本身的混乱造成？流程之间的关 系是否协调？ 业务流程和相关制度的规定是否协 调一致？
问 题 的 提 出
• 有的人认为：目前，企业已经对内部各 项业务进行了合理分工；制定了各部门 的工作职责和各岗位的岗位说明书，建 立了ISO9000管理体系；为保证各项业 务顺利开展，还进行了整章建制。现在 还要再进行流程再造，这还有必要么？ 如果存在问题，修改一下制度不就行了 么？
流程再造的意义
总 则
本方案适用于除生产作业、辅助生产作业以外的业务流程和所有管 理流程，以下统称为业务流程。 2、业务流程再造的目的 业务流程再造是为了适应企业发展需要，更好更快的满足客户不断 变化的需求，树立以客户为中心开展各项工作的理念，有效处理好各部 门间工作衔接关系，提高工作效率，降低损耗，改进工作质量，保证各 项业务顺畅，达到最快最好满足客户的需要的目的。 3、业务流程再造的组织机构 工厂厂务会为业务流程再造最高决策机构，负责业务流程再造实施 方案的审批，业务流程图的最终审定和批准实施。 工厂成立业务流程管理专业组（名单附后），由主管厂领导担任组 长，各相关单位负责人任专业组成员，专业组负责对工厂业务流程进行 诊断分析，发现现有业务流程存在的问题并提出优化改进方案，审定部 门/分厂业务流程清单，讨论确定工厂业务流程各环节的工作标准和节点 控制。 各单位负责人为本单位业务流程再造的第一责任人，负责组织本部 门/分厂业务流程图的编制、诊断分析、持续改进和业务流程的执行。 发展部为业务流程再造的归口管理单位，负责业务流程再造方案的 制定、业务流程再造工作的推进、组织有关人员进行培训以及业务流程 编制的技术指导。
• 这里的顾客分两个层面，即外部顾客和内部顾客。 面向外部顾客的业务流程再造要以满足外部顾客 的需求为导向，提出最优的解决方案；面向内部 顾客的业务流程再造不仅要满足内部顾客的需求， 而且更要关注能否通过满足内部顾客的需求从而 最终实现满足外部顾客的需求。 • 实施流程管理，能清晰反映企业内部信息的流转 和控制情况，也便于查询和及时修正。而仅仅依 靠制度管理，只有在信息反馈时才能发现问题， 那么对问题的处理明显滞后，不能及时满足顾客 的需要，导致顾客的抱怨，企业内部也会因此而 相互抱怨。
第二章
• • • • • •
业务流程设计
业务流程结构 业务流程设计原则 业务流程的梳理、诊断 业务流程的优化与再设计原则 业务流程优化与再设计的方法 业务流程图的绘制
业务流程图结构
工厂业务流程图 总 图
部门/分厂业务流程图
业务流程结构
• 业务流程分为三个层次，第一层为工厂业务流程 总图，反映工厂主要业务模块的构成和各主要业 务模块之间的关系；第二层为工厂业务流程图和 业务构成图，工厂业务流程图主要是跨多个部门 流转的工厂重要核心业务，业务构成图主要是服 务于工厂重要核心业务的支持保障业务，反映业 务模块的构成情况及相互关系；第三层为部门/分 厂业务流程图，主要反映分解到岗、落实到人的 业务流程，在这一层要反映各业务是如何完成的， 同时要反映出该业务在各岗位之间的信息传递、 工作标准及完成时限等。
业务流程图的绘制
• 业务流程图的绘制采用泳道式流程图+流程说明 的方法。既要直观清晰地展现业务流程相关之间 的各项作业关系，又要对作业的各个节点以及作 业的标准、完成时限等进行说明。
第三章
业务流程的执行
业务流程再造后，首先要试运行，根据试运行情 况进行修订，然后正式执行。 • 业务流程的执行：首先要求员工按照业务流程确 认分工，并进行跨职能的团队合作，其次要求员 工注意横向沟通的有效性，各负其责。 • 业务流程执行的考核：为确保流程执行顺畅，对 业务流程的执行要进行考核。部门之间的业务流 程考核通过各环节互评和即时申诉进行，考核指 标包括流程中各项任务执行的及时性、有效性、 响应速度及是否按照流程步骤开展工作等指标； 部门、岗位内的业务流程考核由各部门制定考核 标准，主要依据员工各自的职责履行结果进行。
第五章
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业务流程再造认识的误区
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忽略员工自身的因素。业务流程各项活动的实施是由企业各位员工 完成的，所以业务流程再造的过程中应考虑员工对业务流程的理解 和执行情况，应有各单位领导和员工共同参与，并对业务流程的重 新设计认可，以便于业务流程的执行； 对业务流程再造职责分工不明晰，缺乏统一的认识。虽然，发展部 是工厂业务流程再造的组织者，但是其无力承担作为流程再造执行 者的角色。真正懂得业务的人员是各单位的管理人员，成功的业务 流程项目一定由业务部门管理人员和业务流程管理专业组来推动的。 发展部由于对业务的不完全熟悉且不负责流程的执行，其职责在于 业务流程设计的方法和设计技巧上，因此，发展部应重点负责为各 相关单位提供技术上的支持而非具体业务流程的编制； 期望过高，认为业务流程再造可以解决一切问题。企业管理效率的 提高与企业的战略引导、企业文化、员工技能与观念、软硬件设施、 业务流程设计、企业管理考核等多个方面有着紧密地关系，通过业 务流程的再造、员工技能的提高、良好企业文化的引导、有效的管 理考核等多种手段的综合应用与提高，才能逐步达到流程再造带来 的长期效益。