结构化研讨——如何打造高绩效团队
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时间节点
3
实施高绩效团队改善计划
7~11月
4
分享交流高绩效团队建设经验
公司组织专题交流会,各部门在会上分享高绩效团队建设管理成果
12月底
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培训内容
一、结构化研讨介绍
二、讨论如何打造高绩效团队
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如何做结构化研讨?
——介绍创造性解决工作问题的一种工具
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
第三步、寻求对策,找到有效对策(1、2个) 工具:smart目标法+团队列名法+投票表决+四副眼镜法。
讨的方法来创造性的解决问题,增加培训的价值。
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结构化研讨模型
水平思考 垂直思考 摆现象,找问题
王
李
孙
钱
赵
分析原因
寻求对策
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
(二)工作程序
1、搭建小组。每个小组最好不超过9人,成员最好在来源、经历、技能上具有多元特征,
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
(五)学习讨论工具:
• • • • • 团队列名法(反复使用) 鱼骨图原因分析法(分析原因时使用) SMART目标设定法(寻求对策时使用) 四副眼镜法(审示决策时使用) 〃〃〃〃〃〃
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团队列名法
注意:在所 有观点记录 以前,彼此 不讨论!
体现差异。 2、明确本组讨论的问题(两种情况)。
3、集体推荐下述角色,各角色明确自己的职责。
组长、记录人、发言人、吹鼓手、挑刺者。 组长职责:守住规则,控制时间,鼓励思考。 记录人:一定要在大白纸上做记录 每个小组最好配备一名催化师。
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
通 过 陈 共识区 述 与 回 答
1
通过倾听与回应
2 盲区
通 过
观 点
碰 撞
3 隐蔽区
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吕勇江.2007.8.25
4 未知区
16
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Perf Mgt MAC-Feb 2000
© 1999, Cisco Sy stems, Inc.
一、集体研讨的价值
是 老 妇 还 是 少 女
?
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这是什么?
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这样的台阶怎么啦?
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一、集体研讨的价值
(一)集体研讨是创造性解决问题的重要方法
3、好的集体研讨也是一种民主机制
公开 透明 压力
4、集体研讨有助讨论结果的贯彻落实
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
(七)具体做法
第一步、查摆现象,提出问题,找到主要问题(1—2个) 使用工具: 团队列名法
1)先独立思考,不讨论;再把思考结果写下来;随后,依序轮流列举,每次只说一个观点 或事实。记录员写在大白纸上。一轮接着一轮,直至每人说完。说完前,不要对别人的观 点妄加评论。 2)澄清、合并同类项。 3)选择、重要性排序,集体投票决定主要问题。
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
第二步、分析原因,找到主要原因(1、2个) 使用工具:团队列名法+鱼骨图原因分析法+投票表决
1)根据确定的一个主要问题,独自分析原因,并写在各自本子上。做法如前。 2)然后,在大白纸上画出鱼骨图,逐个列举各自找到的原因,并将原因分类沾贴在 不同鱼刺上。 3)澄清,重要性排序,集体投票决定主要原因。
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结构化研讨——
如何打造高绩效团队
2015年6月30日
1、请参培人员准时入场,并在指定区域就座; 2、培训期间请关闭手机或调至震动档,不要随意接打电话; 3、培训期间请自觉维护公共秩序,保持会场安静,不要随意走动,
大声喧哗或交头接耳;
4、培训期间请保持环境卫生,不要随地吐痰,乱扔垃圾。
(三)催化师的角色、职责与能力要求:
1、对研讨内容保持中立,不参与讨论
2、对研讨过程进行把握,在反思环节放慢速度,整体上加快研讨成果产出 3、提供思维工具,引导学员使用 4、会提问,善于捕捉机会对小组成员提出的关键事项进行层层深入发问,善于引导学员 从现象出发找出背后隐藏的真正问题是什么 5、 对偏离主题的发言者适时进行引导,确保围绕主题进行讨论 6、保护好参与者的自尊,营造良好研讨气氛
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二、集体研讨经常遇到的问题
从众行为
1、在他人的影响下,观察发生误差; 2、自己有正确的判断,但看多数人的意见与自己不一致,怀疑自己以至放
弃自己的判断;
3、明知别人的判断是错的,但不愿与集体作对,跟着作出错误反应。
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二、集体研讨经常遇到的问题
(二)集体研讨是管理培训实现价值的关键环节
1、培训的目的是:追求改变,促进成长 2、培训中的教与学
听课、考察、访问是解决问题的资源,不是解决问题本身; 研讨是管理者最有效的学习方式 。
3、培训师最重要的本领是项目设计和过程催化
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二、集体研讨经常遇到的问题
1、知识经验、思维方式同质化; 2、如过程管控不好,易变成闲扯,浪费时间; 3、如研讨被中低水平者支配和控制,研讨的总体效率会很低; 4、超9人往往责任不清,易出现搭便车现象; 5、群体内有从众压力,会严重抑制创新观点; 6、因责任分散效应, 研讨易发生保守偏移和冒险偏移。
群体压力
1、当一个人在群体中与多数成员意见不一致时,会感到一种心理上的压力。这种压力 就是群体压力。 2、群体压力有助于群体规范的形成,可以增强群体成员的安全感。 3、群体压力消极的一面就是窒息其成员的创造精神和独立见解。
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二、集体研讨经常遇到的问题
责任分散效应
1、当一个人独自承担任务时,他会清醒地意识到自己的责任,做出相对比较理性的 决策和行动。 2、当人们集体承担任务时,其中的个人可能就难以意识到自己的责任,出现责任分 散现象。 3、责任分散在集体研讨中可能出现两种不同的情况:依赖心理和集体冒险。
2)写完后,成员依序轮流发 言,必须说新观点,一轮接 着一轮,没有新观点的可以 跳过,直到所有观 点记录在案。 4)大家独自对这些观点进行选 择和重要性、紧迫性排序。( 入选2个,分别打2分和1分)
第一步
1) 在讨论前,每个人先 对问题做独立思考,然 后独自写出答案。
第二步
第三步
第四步
第五步
3)前两步完成后,进行 澄清和评价各个观点。 双钱集团(江苏)轮胎有限公司
高绩效团队建设培训后续工作推进计划
序号 推进内容 推进措施
1、各部门将高绩效团队建设和管理培训列入月度培训计划,培训材料由人力资源部提供; 1 扩大培训范围 2、部门长对部门管理人员、班组长、骨干人员进行培训,班组长再对班组成员分期进行培 训; 3、部门长和班组长在培训中要以自己对高绩效团队的理解来进行培训,杜绝照本宣科; 1、部门、班组内部开展结构化研讨、团队拓展小游戏等,讨论如何打造高绩效团队; 2 部门讨论如何打造高绩效团队, 2、部门骨干对高绩效团队理念进行宣传,融入部门文化,在部门、班组形成全员建设高绩 形成各部门高绩效团队建设目 效团 队的意识; 标,列出改善计划 3、部门根据实际情况分析存在的短板,列出合理的改善计划; 推进实施改善计划,总结经验,分析问题,对切实可行的高绩效团队建设措施进行主动 分享且具有推广价值的给予加分; 6月底 6月份
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(四)组长的角色、职责与能力要求:
1. 2. 大家注意提出的问题一定要具体,切忌太大,而且要重点关注重要性和紧迫性; 请严格把握时间和节奏,不要超时,分组研讨总共1小时30分钟,每阶段不要超过 30分钟;
3.
4.
请在第一阶段问题聚焦完了之后找老师汇报本组的问题是什么;
请严格按照研讨流程及工具说明来操作,注意学员写个人见解之前一定不要讨论,别人发表见解后 其他人不要马上进行评价,直到所有见解发表完了之后再解释、讨论、进行合并;
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
(一)什么叫结构化研讨?
所谓结构化研讨,是参与者借助规范、工具,克服研讨中可能出现的从众压力和 群体偏离现象,针对预设的课题进行诊断分析、查找原因、寻求对策的逻辑方法。这一 方法既能激发个体的创造性智慧,又能促进参与者形成集体共识。 结构化研讨是“以学员的需求为基础,以学员关注的问题为中心,以学员自身为主 体”的现代培训理念的“落地”。 在近几年的干部教育培训中,国家行政学院以及其他干部学院大量的使用结构化研
现代管理培训的理念
• •• 以问题为中心 以目标为导向 以学员为主体
•
• • •
以研讨为平台
以知识为补充 以改变(提高绩效)为目的 干部集中培训,一定要在“集中”上下功夫,利用集中的优势,促进交流沟通, 共享智慧和经验,将每一次知识与经验的个人学习尽量转化为个人与团队共同的 学习。
•
任何一个培训管理者,任何一期培训班,对集体研讨的价值要给予高度的重视!
2、集体研讨是汇聚各种经验及智慧的平台
多层次
多主体(多角度)
多维度
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一个人能够对某个问题有所知的唯一办法,是听不同人 对这个问题所提出的不同意见,了解具有不同思维特点的 人,是如何使用不同的方法,来研究这个问题的。
------约翰.斯图尔特.密尔:《自由论》
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一、集体研讨的价值
二、集体研讨中经常遇到的问题
三、用“结构化”解决研讨中遇到的问题
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一、集体研讨的价值
(一)集体研讨是创造性解决问题的重要方法
1、重大问题的解决需要依靠集体智慧
个体(知觉、精力、经验、智慧)的有限性 个体的学习调研往往耗时较多 群体成员中判断最准确的成员,其决策准确性确高于群体决策;但群体决策的准确 性明显高 于普通个体的决策。
5)再做累加,分数最高、靠 前的观点就是集体共识。
SMART目标设定法
Specific Measurable
Achievable Relevant
目标要是具体的,可操作性 目标要可衡量,要量化
目标要通过努力可以实现 目标要和任务有相关性
T有时限 R可实现 S具体 M可衡量
好目标
A可接受
Time bound
目标要有时间表,有时限
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万花镜 ——以积极的、前瞻的角度进行议
论,给出赞成意见、赞成的理由;
墨 镜——从审慎的、怀疑的角度进行审视,
给出反对意见、反对的理由;
四副眼镜法 从四种不同角度审视、 观察对策,看我们找 到的对策是否有价值、 可操作;
望远镜 ——从领导层的角度看对策,用全
主讲人:王 宁 清华大学继续教育学院特聘讲师 国家林业局管理干部学院高级培训师
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成人学习的特点
1、很强的学习动机或者学习愿望 2、从问题出发 3、兴趣爱好和社会需要共同作用 4、自我反思式的学习
5、目的明确,自我导向
6、实践性“做中学,学中做”
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局和长远的眼光看事物, 是否找准了对 策?
放大镜 ——从执行层、基层看对策,我们
的对策是否符合实际、具有可操作性。 双钱集团(江苏)轮胎有限公司
三、用“结构化”解决集体研讨问题
(六)研讨具体流程
•
•
第一步、摆现象,找问题,找1—2主要问题
第二步、分析原因,找1—2主要原因
•
第三步、提出对策,选择其中1个原因,进行对策分析。
“共识”是落实的基础 “共识”促进“共为”
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乔 · 哈 里 视 窗
自己知道
自己不知道
别 人 知 道 别 人 不 知 道
共识区
盲 区
隐藏区
双盲区
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集体研讨的价值
乔哈里 (Johari)窗口
自己知道 他 人 知 道 自己不知道
他 人 不 知 道
5. 6. 7. 8.
请保护好大家的积极性,对个别学员的超时等行为善意提醒,不要伤害了大家的自尊; 请对大家评分高的问题进行适当的把握,不要选择超出学员层面能力解决范围之外的问题; 请提前布置好各项角色安排:记录人、发言人、吹鼓手、挑刺者; 老师先讲解40分钟,组长小会5分钟,然后学员分组研讨一个小时30分钟,再召集大家回到大会场开 始全班汇报,每个小组汇报时间不超过4分钟(包括吹鼓和挑刺),然后老师再总结5分钟结束。