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国内主流电视购物频道基本情况简报

一、概述

（1）目前，在北京地区落地的数字电视购物频道共计有8家。

按照它们的在歌华数字机顶盒里的的频点排序分别是66家有购物、67爱家购物、68快乐购物、69央广购物、70优购物、71家家购物、72环球购物、73中视购物。

（2）频道归属：

其中隶属于地方广电集团的全国性电购频道4家，分别是家有购物（贵州广电）、快乐购物（湖南广电）、家家购物（安徽广电），优购物（山西广电）。

隶属于央级传媒集团的全国性电购频道3家，分别是中视购物（中央视）、央广购物（中央广播电台）、环球购物（国际广播电台）。

隶属于地方广电集团的地方性电购频道1家，爱家购物（北京电视台）。

（3）落地北京时间：

按落地时间前后依次顺序是：

爱家购物（北京台BTV购物的数字频道），如按BIV购物模拟落地北京来算的话，应该是1995年，爱家购物落地数字频道的时间应该是2003年。

家家购物2004年11月28日、家有购物2010年4月8日、快乐购物2010年4月22日、优购物2010年（月份不详）央广购物2010年6月17日、环球购物2011年3月29日、中视购物2011年8月9日入歌华有线

（4）小结：

从在北京的落地时间和频点排序来看，虽然家家购物频道在所有地方广地系购物频道中落地北京时间最早，但从目前的频点上看，我们显然落后于家有、快乐、优购物，频点被屡次调整后移，从一定程度上说明家家在北京市场的弱势。

下面将从购物频道的覆盖情况、公司设置、产品定位、物流配送四个方面来简要分析各家电购频道的竞争优势。

二、覆盖情况——各家铺子到底有多大？

在电购购物的销售中，电视作为商品信息的传播平台，是商品信息到达消费者的最重要的环节，电视频道的覆盖情况在很大程度上决定着商品信息是否能够最大范围的、有效

小结：（数据参考2010年度CMMR全国电视频道覆盖及收视状况调查）

1、截止2010年底电购数字频道覆盖所占比例：

2010年CMMR全国电视频道覆盖及收视状况调查中，快乐购物频道覆盖水平最高，对数字电视用户的覆盖率为20.2%，也就是说在全国有超过1/5的数字电视用户能够收看到快乐购物频道；其次是贵州电视台开办的家有购物和山西电视台开办的优购物2个频道，对数字电视用户的覆盖率为17%和16.5%；而我们家家购物为12.1%；央广为4%左右，（环球购物2011落地，央视购物2010未纳入统计中）

2、电购频道在各大区域覆盖差异：

5家购物频道在华北地区的平均覆盖水平均较高，对数字电视用户的平均覆盖率为39.4%；其次是西南地区、东北地区和中南地区，平均覆盖率在10%以上；华东地区和西北地区的覆盖水平则普遍较低。

具体来看，在华北地区，优购物频道覆盖水平高于其它频道，对数字电视用户的覆盖率达到55.5%，家有购物和家家购物频道紧随其后；在西南地区和东北地区，家有购物的覆盖水平较高，对数字电视用户的覆盖率在34%左右；在中南地区和华东地区，快乐购物频道的覆盖水平较高，对数字电视用户的覆盖率分别为28.6%和18.8%。

3、电购频道城市入网差异：

就不同类型城市来看，5家购物频道在直辖市的覆盖水平均较高，对数字电视用户的平均覆盖率为55.6%；在其他三类城市的覆盖水平则均较低，平均覆盖率在9%～14%之间。具体来看，在直辖市、省会和计划单列市、县级市，快乐购物的覆盖水平高于其它购物频道，尤其在直辖市的覆盖率更是高达75.6%；在一般地级市和地区，则是家有购物和优购物频道的覆盖水平较高。

结论：

1、覆盖的区域、覆盖的城市类型、从某种程度上将会影响到产品的定位。（假设在所有覆盖区域都以相同的一个频道节目播出，那么选在落地重点在一线城市较多，那么产品定位就应该定位于中高端，比如东方CJ定位于上海，如果落地重点在二三线城市，那么产品定位就不能太高）

2、覆盖从一定程度上反映了一个电视购物的扩展战略——是在全国称王，还是着重地方区域市场，

落的什么网（是模拟还是数字、是省网、市网），落地成本是多少，从落地——入户——收看——最后购买其间的转化率是多少，都讲直接影响到电购自身运营状况。

二、公司设置——班子如何搭

公司的架构，是业务开展的组织搭建，战略扩展的人力支撑。只有合理的公司设置，明确的职能分配，顺畅的内部信息传递，才能最终将资源进行整合后达到最大使用效能，

小结：

1、丰富的信息、资源的优势，成熟的商业文化，发达的无店铺销售的系统以及总部经济的聚合效应，让电购总部有向北京聚合的趋势

在京落地的8个电视购物频道中，除去中视、央广、环球、爱家购物因为所属传媒集团在北京，而自然的将总部设在北京以外，在四家地方广电系的电购公司中——家有、优购均将公司的总部设在了北京，另据了解，湖南快乐购的总部也将从长沙搬至北京。

2、全国扩张——采取与区域的广电合作的方式

在这一点上，家有购物应该是做的最为典型的一家，通过六家分公司的设立，完成了在东北、西北、西南、华北、华东、华中等市场上的布局。

在这些分公司的运作上，采用与当地广地集团合作的方式，每个区域子公司采取独立核算，自主采购，自主编播，自主销售，呼叫统一的方式进行运营，如吉林家有购物就与吉林广电集团合作成立。家有采用的这种合作模式，一方面，由于得到当地广电集团的协助，可以以较低落地入网成本进入目标市场，另外一方面，通过不同区域的自主采购、自主编播，以区域化细分的供应商品，独立的电购节目，来适应不同区域顾客对产品的不同需求，而不是大一统的，简单的用一个频道，一套节目，对全国市场进行简单的覆盖，这样可以商品的销售效率达到一个较高的层次。

当然，这种合作的隐忧就是，总公司对这些分公司的控制力相对较差，后期有可能出现地方广电分家单干的现象。

目前，另外一家快乐购，在全国扩张时也采用相近似的战略。

当然，在发展初期，这些电购如果想达到全国覆盖的目的，为了降低市场进入成本，规避区域市场的壁垒，采用这种合纵连横的方式，只是权益之计，未来随着新技术的发展，以及三网合一的开始，由可能打破这种现象。

三、产品定位——你想卖什么样的产品

产品，是电购的核心，你想卖什么档次的产品，将会决定你会招揽来什么样的顾客，