家电的渠道

家电的渠道

关于家电渠道一直是中国国内具有市场标志意义，它发展，变化一直和家电企业市场化，成熟化系系相关．在中国渠道业变革中，我认为现在最值得关注就是家电业渠道变革问题了。从上个世纪90 年代末开始，中国家电销售渠道结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”变化。以国美、苏宁、三联为代表具有巨大销售能力超级家电连锁异军突起，类似于国外大型折扣店经营模式受到市场及消费者追捧，并促使其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。从90 年代初建立起来家电制造商自有营销网络对渠道介入程度和控制能力受到新兴超级连锁强力挑战，传统分销渠道模式受到了严重冲击。在加上企业利润减少，乐华遭受如此局面也就不难理解了．

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> 乐华渠道变化是整个家电业渠道变化一个方面,其实整个家电企业都面临着同样问题，关于这个问题以有好多专业人士和文章论述，笔者仅发表一下自己一些拙见，从中希望能引出关于家电整个渠道结构性变化所产生影响和市场意义.

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> 1：国内家电渠道变化原因。

> 国内家电渠道变化是国内市场里最引人注目，当98年国美和国通在北京相互竞争时，很少有人能预料几年后，整个家电销售渠道会产生如此变化。但是如果仔细想一下，这有是一种必然结果。从90年代初到9 0年代末，国内销售渠道主力是大中型百货商场，它们本身是计划经济下诞生产物，无论从性质和制度，管理上说，它离真正意义上商业资本还有很大差异，它实力大多建立在某种垄断资源基础上，这也使它在相当时间内有自己位置，虽然它自身也在不断调整中。其余一些批发或零售商有这一

个致命弱点就使区域化，无法形成规模，并且自身管理和资本运做低下与市场高速发展差距都无法使自己转变成主流商业力量。在近十年市场中，它们占据着主要商业形态本身就存在着不合理性，国美，苏宁等在市场条件下短短几年崛起，其中一大部分原因不能不说是整个渠道环境不成熟造成。

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> 从另一个角度来看，在国美，苏宁起步阶段，国内家电已经开始了价格竞争，并进行了产业淘汰，这是一个企业升级阶段。这种企业间价格竞争又给以价格为主要武器连锁家电网络提供了发展推动力，从某种意义上说家电连锁网络发展是建立在家电企业自身结构调整和丧失大部分利润基础上。这部分利润又绝大部分成为了家电连锁扩展基础

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> 再换一个角度来看，你如果要问现在家电商场销售人员什么是变化最大，他肯定会告诉你是产品，产品类型。而这种变化也是在这一两年内发生，相对与现在产品类型推陈出新,在90年代初致90年代末，近十年产品变化是相对缓慢，企业一直在作享一种不合理利润来源。仅仅针对消费群体少部分，长虹背投就使企业获新发展，说明产品成功市场细分和技术改进还做不够。

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> 可以这样说家电渠道这种结构性变化是环境许可和企业压力，消费者需求发展共同造成。这里面就有一个问题，那么家电连锁自身竞争力有来自那里呢？是规模吗？是低成本吗？是低价格吗？

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> 2：家电企业渠道管理

> 在国内家电企业大部分采用了自有营销体系，也就是说产品销售主要推动力来自自身，自有营销体系在市场发展初期和相当一段时间发挥了很大作用，使企业得以发展壮大。但是环境变化，似乎使长时间形成自营体系规模，和效率成为矛盾。不论是渠道瘦身还是取消分公司,建立代理制

都是解决这种矛盾方式.外部环境变化或厄化不是家电企业经营不善理由,

自身适宜能力,自身组织效率是否强大才是主要原因

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> 我们先来看一下，国外企业与国内企业在渠道上一个最大不同处，国外企业无论是家电还是有优势手机行业，在渠道运作上，比较少直接控制渠道本身，在整个渠道链中，它们十分注意控制渠道上游，制定各渠道成员游戏规则，负责之间连接，服务工作，多以幕后指导者身份出现。它与国内企业自营体系为主导，重视终端不同，更多是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来间接运作市场。这种方式有一个明显优点低成本和管理可以高效率，但是这也一度成为渠道运作弱点，成为国内企业渠道竞争武器，因为现在渠道成员错综复杂，很少能达到企业所要求，链条过长，对渠道控制就较弱。但是，市场化进程一个重要标志就是，商业资本成熟，近几年渠道变化和WTO零售业开放，商业形态发展和壮大是不可避免，企业介入和控制渠道方式也发生改变，正因为如此，企业渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商业资本为主，利用商业资本长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手段。这也是企业营销社会生态化方向一个体现。由于国内市场差异性较大，区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本，两种方式都有存在必要。这就给渠道管理组织结构带来挑战，如何能做到双手起下，两条线做战，一条是维护，巩固，一条是进攻，发展。这和现在市场环境也是十分相符。

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> 在这个基础上，来看效率问题，这是一个永恒话题，从企业来说，企业强大不在于它拥有多少资源，而是利用这些资源产生多大价值，也就是效率。同样渠道管理也是一样，规模化，成本，和效率没有直接关系，关键是你如何运用。

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> 渠道里面最主要资源除了资本，产品以外就是人了。在企业层面上，有合适人，配备相对资源就有发展。在渠道管理上，有所不同，因为渠道环境，产品市场发展是一定，人员首先要适合这个环境，并能随着发展。

让有一定经验人员，改变认识，跟随和掌握和运用环境变化是有困难。最有说明力就是企业信息化建设，我们知道企业流程再造中，核心就是打破了劳动分工概念，以产品在个环节流程来组织结构。在ERP销售管理中，首先BPR，是业务改变，而这一切基础就是人思维，观念改变。可是，当一个销售部门管理人员，连基本市场控制都做不到，市场分析模糊不清时，他又如何在一个信息化环境下，做出正确判断。企业信息化建设不仅仅是那些看见结果，库存周转，资金周转，运营成本降低，这是信息流速加快基础功能，如何在高速流转信息面前，做出正确决策，改进营销方式，成功推进组织，市场前进是信息化强大应用功能体现。信息使营销人员接触和管理范围更加广阔，所以对这个环境下营销人员提出了更高综合素质要求。信息是一个先进武器，如何让它发挥最大得效益还是取决与它得使用者。国内信息化建设如此艰难一个原因就是人基础较差！联想信息化相对与其他企业成功一个重要原因，就是人素质因素。

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> 现在家电企业渠道已经有很高成熟度，由于近几年环境变化较快使自身渠道组织结构不合理，内部冲突现象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下，这也是长期积累结果。如何使这些资源适应新环境，并且还要有自身生命力，使它能不断随这环境改变而发展，是现在主要问题。现在进行改造似乎来源与系统，流程概念，以产品进入市场到它消费后续过程为对象，借助与信息和资源共享概念，来设计整个渠道管理方式，举例来说，有可能企业将来只搭建一个售后服务平台，这个平台具有高兼容型，高效率性，高统一性，对企业所有产品进行统一服务。这样不仅是得企业服务更加完善，有效，而且成本降低。相对与服务，渠道管理整和就比较困难了，产品性质不同，渠道对应面不同，内部利益不同等等使渠道资源有效共享成为难题，一个企业专职促销人员对自己柜台上自己企业不同产品，只能推销自己所在部门一个产品，不同部门在同一地点市场推广无法支持，这就是在市场表现上问题现象。这个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成东西，改革力量只能是从上都下。理想化渠道管理组织将是自己有生命力，是自己有商业资本特性，有自己