领导的激励理论与方法

外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
权威主义
高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人， 对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。
对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的 工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对 高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作 来说，高权威主义员工干得很好。
(二) 领导的特质理论(Trait theories)
特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
(区分领导者与非领导的六项特质) P.413
早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始， 特质理论不再占主导地位。
因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说 并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效 的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及 是否采取了正确的活动。
有利的 情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 领导成员关系 好 好 好 任务结构 高 高 低 职位权力 强 弱 强
中等的 ⅣⅤ Ⅵ 好差差 低高高 弱强 弱
不利的 ⅦⅧ 差差 低低 强弱
实际应用起来太复杂
2、赫塞-布兰查德的情境理论
认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格 会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实 际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导 者。
组织行为学主要关注两个领域——
（一）对个体行为的研究
对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研 究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的 意义，主要来自于心理学家的贡献。
1、态度 ❖概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感 受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣， 而是只对工作有关的态度感兴趣，包括——
有领导魅力的领导者的关键特点：P.427
研究表明——
351
另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并 不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。
满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因 素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控 制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联 性很强。
大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但有研 究表明是生产率导致了满意度：
二、 领导理论
（一） 领导与管理 （二） 领导的特质理论 （三） 领导的行为理论 （四） 领导的权变理论 （五） 领导理论的最新观点
二、领导理论
(一) 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任 命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体 领袖。 领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行 领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之 一。
比较有代表性的是“管理方格理论”。
管理方格理论
关心生产：对组织的各类事项所持的态度
关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视 下属的发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持 下属而不关心任务效率
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
个性与工作的匹配
霍兰德的个性类型与职业范例
P.356
3、知觉
个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。
第四篇 领导
一、组织行为学基础 二、 领导理论 三、 激励理论及方法 四、 沟通与人际交往技能 案例一 特德 • 特纳 案例二 管理要用情感 领导篇 思考练习题
一、组织行为学基础
（一）对个体行为的研究 （二）对群体行为的研究
一、组织行为学基础
组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者 需要具备这种技能，以便管理员工的行为。
(四) 权变理论
研究影响领导效果的主要因素。 研究很多，其中广泛认可的有几种—— 1、菲德勒的模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导 风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合 理匹配。 (1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
(2) 情境因素
领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重
的程度。
任务结构：工作任务的程序化程度
职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，
训戒，晋升，加薪等)
用这三项权变量来评估情境，有八种组合， 或8种情境类型。
当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到 最佳的领导效果。
1200个群体的研究结果
任务取向 绩效
关系取向
情境因素
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的
行为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合 习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面 前呈现不同面孔。
冒险性
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358， 知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理 者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
行为的塑造
通过指导个体学习来塑造个体行为
对管理者的意义
管理者应理解学习的过程，强化员工的 积极的学习行为；此外，管理者应知道员 工把他视为榜样来学习。
（二）对群体行为的研究
群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的 简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的 贡献。
1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为
为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可 能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果 管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上， 则效果会更佳。
2、个性
个体的心理特质
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质——
控制点
内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因
5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率 和令人满意的士气
9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动 来提高任务效率和员工士气
管理方格理论
对 1.9 人 的 关 心 程 度 1.1
9.9 5.5
9.1 对生产的关心程度
行为理论对领导风格提出了概念性框架，但
问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型 与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功， 他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。
有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径 来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从 而使实现目标的过程更为容易。
两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属 权变因素。
领导者行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
环境权变因素 •任务结构 •正式权力系统 •工作群体
下属权变因素 •控制点 •经验 •知觉能力
工作干的好—得到组织的奖励—从内心里感到满足。
❖对管理者的意义
员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和 满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发 员工积极的工作态度。
此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是 来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就 会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这 种压力也会降低。
任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度， 影响着群体的绩效。
3、使群体成为高效率的工作团队
工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协 作的个体组成的正式群体。
越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行 工作设计。
为什么要采用团队形式工作?
➢创造集体精神 ➢使管理层有时间进行战略性的思考，尤其在采用自 我管理团队时
工作满意度：对自己工作的一般态度
工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认
为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度
组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参
与程度
❖态度与行为的关系
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
(三) 领导的行为理论
40年代末~60年代初，研究者开始把目光从领导 者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供
了正确的人员基础；
行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人
成为领导者。
研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。
结果 •组织绩效 •员工满意
(四) 领导的新观点 比以往的理论更为实际的观点
1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种
原因。
一件重大事情发生了，往往归因于领导者， 无论他们是否与此事相关。
2、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展
确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的 领导者之间的行为差异。
（1）下属成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包
括——
工作成熟度：知识和技能的拥有程度
心理成熟度：做某事的意愿和动机 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是——
第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。 第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。
马基雅维里主义
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
（3）赫塞-布兰查德情境领导模型
四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹 配，就构成了情境领导模型。
领导者的类型
参推
关
与销
系
行 为
授 权
指 示
M4 M3 M2
来自百度文库
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
3、路径-目标理论
认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标， 并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群 体或组织的总体目标一致。
实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体
非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的
人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、 兴趣爱好、归属权力及实现目标。
2、群体行为
为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取 决于这样几个因素——
群体的外部环境
群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作 群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权 力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、 人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组 织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。
➢提高决策速度，把一些决策权交给团队 ➢促进员工队伍多元化:不同经历、背景的人组成团队 ➢提高绩效:上述因素组合使团队的工作绩效明显高于 单个个体的工作绩效
高效团队的特征——
清晰的目标 相关的技能:有能力、有技术、品质良好的成员 相互的信任 一致的承诺:对团队的高度忠诚的认同 良好的沟通:渠道畅通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
群体成员的能力和个性
通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水 平可以部分地预测群体的绩效.
群体结构
每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成 员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职 位等。
群体运行过程
成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲 突，领导行为，权力运作等的模式。
产生积极效果 1+1>2 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1<2 群体任务
（2）领导模式
指示型(高任务-低关系) 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么
干，以及何时何地去干 推销型(高任务-高关系) 领导者同时提供指导性行为和支持性行为 参与型(低任务-高关系) 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是
提供便利条件和沟通 授权型(低任务-低关系) 领导者提供极少的指导或支持