供应链优化咨询报告

预估人数
操 作 采 购 组 (组长)
计划员
• 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
5~6人
• 接收计划员传递的分品种需求计 划 业务员 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪
• 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 10~15人
供应商数据更新和维护
• 供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款) • 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新 • 季度、年度供应商评价的结果维护
预 估 人 数
5~6人
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质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种· · 可单独设立各战略采 购经理 • 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 • 根据品种进行相应的合并 • 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多· · 的采购 • 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数
A类· ·
约10人
B类· ·
约5人
外部调查 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 大型研讨会3次
• 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次 主要工作总结
• 其它行业的访谈2 家
(GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
质量 工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 - 12 TTT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在· · 采购内部进行战略采购和操作采购的分开
wenku.baidu.com7人
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战略采购业务经理根据采购· · 的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各· · 品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调
• 确保· · 的齐套
管理和监督操作采购业务员的采购行为 • 各种· · 采购订单发放情况监督
分析员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 负责对所有· · 的采购行为的分析并提交报告 • 对供应商的数据进行更新和维护
采购行为的分析汇报 • 分析各种· · 的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) 主 要 工 作 • 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份 额分布，以及这些数据的历史比较
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B.1
· · 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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TTT
· · 采购机构改革过渡期方案
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· · 采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
主 要 工 作
• 各种· · 的齐套情况 内外部的协调和沟通
• 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案
• 参与生产计划制定会议 • 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节
人 数
1人(可以考虑设立1名副组长)
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主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
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分析员主要负责各种· · 采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护
C类· ·
• 一个采购经理可以担任多种· · 的采购 • 品种相关性要求较低
约2~3人
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操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开”
操作采购组设立的基本原则
构成
职责 • 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解
设立原则 • 按最终产品/使用方 分别设计划员
供应商认定中的质量体系评估 • 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 主 要 工 作 • 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制 • 帮助供应商实现免检
预 估 人 数
6~8人
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• • • • 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
供应链优化 — 采购环节
– 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
84
92
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A.
项目目标和工作总结
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供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善· · 采购的内部控制制度
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各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工 作
战略采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 负责组内业务开展的统一协调 • 监督和管理各品种的战略采购行为
• 负责总体采购战略的实施和推进
• 与操作采购的沟通和协调 • 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 • 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导
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• 与生产部门更紧密协作
• 更有效地保证· · 的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 – 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
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过渡期的目标是在· · 采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
战略采购组 数据组 非生产 性· ·
操作 采购组
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
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B.
关键问题的解决方案建议
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性· · 单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组
1 · · 采购组织机构改革 • 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调 • 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
2 流程优化方案 • 标准合同管理 • ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
3 供应商评价和管理体系 • 量化的评价指标体系 • 供应商认定(选择)和评 价的流程 • ABC的供应商管理 • 降低供应商数量的方 法和可行性
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战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
· · 分类
采购特征
• 单一· · 的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和 市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点 • 单一· · 的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般 • • • • 单一· · 的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高 实行简单的流程方案
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内容
页码
A. 项目目标和工作总结
B. 关键问题的解决方案建议 B.1. · · 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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B.2. 流程优化方案
B.3. 供应商评价和管理体系 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
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C. 其它方面的建议
D. 机构改革过渡方案的实施安排
• 提出· · 采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案
• 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
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为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会 • 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次 • 小型的研讨会25次