流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例

流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例
应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索
2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。

在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。

BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。

随着BPI理论的应用，人们发现。

BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。

企业需要更加彻底的变革。

针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。

流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。

”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。

该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。

但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。

面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。

本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

l BPI与BPR理论的比较
1．1两种理论的联系
作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：
(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。

(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。

二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。

(3)强调团队合作。

(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。

1．2两种理论的区别
BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：
(1)范围不同。

BPI强调在部门内部的，小范围的变革。

而BPR强调跨职能部门的流程再造。

(2)变革的程度不同。

BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。

BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。

(3)变革的性质不同。

BPl强调在原有的基础上进行改进。

BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。

(4)管理者的角色不同。

BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。

BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。

(5)风险不同。

BPI风险相对来说比较低。

而BPR的风险比较高。

(6)变革的对象不同。

BPI变革的对象是那些问题不大，尚未对企业发展构成严重阻碍的一般流程。

对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”的流程，BPI在原有基础上的修改已经不可能解决问题，因此，此时就需要使用BPR。

2 BPI与BPR的有机结合
根据以上的分析，可见BPI与BPR均有各自不同的适用范围和特点。

由于BPR具有风险大、对组织影响大的特点。

因此，对于一些仍有改进余地，尚未对企业的发展构成“瓶颈”的一般性流程来说，应该采用BPI的方法。

对于那些确实构成企业发展“瓶颈”的流程，则应该围绕企业的战略目标进行彻底地变革。

但是，这种变革不应该是一蹴而就的，在阶段性变革完成后，组织必须对再造后的流程进行跟踪，结合实际情况对再造后的流程应用BPI进行持续的改进。

企业只有将二者有机的结合起来，充分发挥二者的优势才能获得持续的竞争优势。

3 理论的应用
在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型的国有房地产企业的流程进行了改造并取得良好的效果。

3．1 企业流程的特征及问题分析
该企业属于成立较早的房地产企业之一。

在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。

在对该企业的问题进行诊断时，笔者所在的项目组通过问卷调查、实地调研等的结果发现，客户对该企业的维修业务的反应最强烈，其中有85．7％的客户对维修表达了不同程度的不满。

进一步通过对数据进行回归分析表明：维修业务的满意率是影响顾客满意度和收缴率的重要指标。

3．1．1公司现有流程。

企业现有维修业务流程存在两个，一个是碎修的业务流程，另一个是大修的业务流程。

具体流程图如图l和图2。

3．1．2问题分析。

通过对公司的实际调研并对流程进行分析，公司现有维修流程存在的主要的问题有：
(a)公司不能掌握各个物业项目上的维修情况。

碎修业务的所有的流程都在项目内完成。

项目本身没有固定的报修接待人员，也就没有专门的人员对此负责，经常出现业主报修而没有向维修人员派单的情况。

对于碎修业务，项目上没有专人负责监督，检查。

不能保证维修的质量。

(b)公司财务控制上的失控。

项目上的维修工程属于有偿服务，而且公司采取内部结算制度，每个项目的维修工作的好坏是对各个项目的负责人考评的一项重要内容。

因此，在公司现有流程下，一些项目瞒报碎修业务，将碎修业务的收入作为项目人员的小金库。

对于维修工个人来说，经常在工作期间自己揽私活，私自代表公司向业主承接维修业务。

对大修业务，有的项目采取自己找施工单位进行施工。

由于项目对施工单位压低工程价格，因此施工单位也就千方百计的降低成本，结果使得工程质量不能得到保证。

而上面所提到的种种现象，不仅给公司造成了经济上的损失，而且也给公司带来了负面的影响。

使得业主不满意公司的服务质量，从而导致顾客满意率下降，收缴率降低。

(c)流程运行的效率偏低和成本偏高。

即使项目通过正常的流程上报工程都，但是由于公司的各个维修人员分散到各个项目，使得公司没有能力组织大规模的施工，因此，工程部必须通过选聘外部施工单位来完成施工维修工作。

由于选聘外部施工单位的复杂审批过程，往往导致不能及时施工维修并造成工程的成本偏高。

(d)公司的每个项目都配备一定数量的维修工人，这使得公司的人员成本大大增加的同时又使得公司维修工作的效率低下。

3．2改造企业现有流程
3．2．1 再造流程。

由于维修业务流程已经成为严重影响该企业发展的“瓶颈”，所以在该流程原有框架内的修改已经不能满足企业发展的需要。

所以首先对该流程采用BPR进行流程再造。

考虑公司的组织文化，企业全面推行质量管理、建立一切以客户为中心的发展战略，结合公司的I(PI指标，对该流程再造如图3中实线框所示。

再造后的流程建立了客户服务中心。

公司向业主公布客服中心的电话。

对各种修理业务进行集中受理。

客户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。

接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检查。

财务部进行归档，一段时间后统一与工程部进行对帐。

3．2．2改进流程。

流程再造后，该企业对再造后的流程进行了跟踪。

经过一段时间运行之后，企业发现工程部对于大修业务的维修能力仍然达不到要求。

而各个项目上的维修人员的维修工作效率低，人员成本也比较高。

所以，公司又对该流程在再造的基础上进行了改进。

改进后的流程如图3。

其中虚线框所表示的环节为改进后所加的流程环节。

实线框内括号中所示的部门为改进后在该环节中实际发挥作用的部门。

公司对各个项目上的维修人员进行了整合。

各个项目不再有常驻的维修人员，而是根据区域划分，采取就近原则成立了维修中心。

工程部在接单后，不再直接组织维修，而是通过维修中心组织维修工
作。

维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。

品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修的质量进行检查。

3．3改造后的流程特点
3．3．1再造流程的过程中，公司成立了以公司高层领导以及相关职能部门负责人为成员的项目组，从公司的上层来推动整个流程再造项目的顺利进行。

3．3．2客户服务中心的建立满足BPR的以客户为中心、应用信息技术、围绕公司目标进行再造的原则。

公司成立客户服务中心使得公司有专门的部门来负责维修等业务的受理工作，保证了维修业务的及时完成。

而且通过应用现代信息技术，公司提高了对维修业务的反应速度，方便了客户报修，提高了顾客满意度。

由于公司掌握了项目上的维修业务情况，公司对维修业务的财务状况加强了控制。

3．3．3根据流程再造的跨职能部门的特点，维修流程再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。

通过在流程中引入品质部、财务部门以后，公司不仅加强了对维修品质的监管力度，而且加了对维修业务的成本控制。

3．3．4公司通过应用BPI对再造后的流程进行改进，成立了区域维修中心。

维修中心对各个项目的维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻的维修人员。

这措施，大大的降低了公司的人员成本，提高了维修人员的工作效率；提高了公司对大型维修项目的维修能力，降低了对外部施工单位的依赖，节约了维修的成本；彻底杜绝了维修人员在工作期间揽私活的现象。

通过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大的提高了流程改造的成功率。

合理的、有效的规避了单独应用BPR理论的风险。

当然，再造后仅仅进行一次流程改进是不够的，企业还需要形成一种流程持续改进的机制。

企业应用BPR理论可以打破原来框架的束缚，从更新、更广的角度来重新打造企业的流程。

但是这种再造不是一劳永逸的，企业还需要应用BPI来对再造后的流程进行持续的改进。

只有这样，企业才能降低流程再造的风险，真正的将二者的优势结合起来，不断地对企业流程进行改造，形成企业自身持续的竞争优势。

流程再造：以信息化管理解救“中国制造”
2016/4/28 来源：互联网作者：佚名
对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。

曾几何时，当我国企业将一批批中国制造made in China的商品输出到国外，我们的形象被定义为“吃苦精神强大”。

网上常常流出一些关于制造业的故事，最具审美性的就是那些加班加点，大半夜不睡觉搞生产的事儿。

改革开放时代，中国主动融入全球化洪流，使得中国成为全球最大的制造业大国。

而当我们进入新的客户需求时代，国人制造企业逐渐失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累的制造业大国优势变得越发劣势。

不够智能和高质量的中国商品，正在国际市场中失去一席之地。

显然，勤奋精神并不能保证企业的长治久安，未来工业时代，也不可能再靠“勤奋”重整雄风，当时代进入了物质决定意识，那些客观的自动化、信息化技术才是企业开拓全球市场的根本，现代系统的管理制度才是根本。

过去10年，我们依靠人口红利、环境资源在短期之内创造了虚弱的辉煌，但同时也放弃了品牌溢价能力。

随着更多的企业走向世界参与国际竞争，“中国制造”如何从以往的以价格低廉取得市场，转变为以质量品牌等优势引领市场很多企业认为，要从业务流程管理入手。

以往我们通过不断妥协而赢得利润的劳动密集型企业，在今天无法显示出更大的市场价值。

于是，建立核心技术和凭借信息化手段赢取效益，变得越发重要。

抓好信息化管理中的流程管理并注重精细化，是制造型企业提升信息化实施效益的关键因素之一。

对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。

BPM能够为制造业构建从生产、销售、供应等全方面科学的流程管理体系，使得中国制造企业在信息化技术应用层面之上，通过流程管理系统，以最快捷的速度帮助广大制造企业从流程设计、梳理、监控到分析优化几个层面进行改善与再造。

告别之前的野蛮开荒式制造生产之后，企业业务处理置于完备的信息系统中运行，企业才会建立起长久的BPM流程管理架构，进而解决生产制造环节中的各类问题。

以中国知名通信厂商华为为例，其能够凭借通信和移动类产品广泛占领全球市场，有赖于企业内部管理的创新——BPM业务流程管理平台的成功建立。

华为将可规范的管理标准化、制度化，变得更加智能简单可视化，进一步实现了流程化组织建设。

在华为的内部采购、产品生产、财务核算、战略经营管理、决策上，信息咨询部门将这些内部流程相关的内控要求和其他要求整合在一起推动信息化建设。

华为真正把BPM流程管控当做企业的产品来经营。

以回款流程为例，华为设置了LTC（Lead To Cash）从线索到回款全过程进行管理的端到端流程。

在该流程中，包括线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审签订及交接8个步骤。

通过业务流程管理平台整合现有的业务系统和Portal，华为的BPM流程管理系统在高峰时间段能满足全球上万人员的同时并发提交流程，进一步实现了流程化组织建设。

另外，对于专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的中国高新科技企业巨头富士康来说，他们已经是世界顶级制造业企业，在人员规模上更是全球TOP1。

经过十几年的发展已经形成了完善的管理体系，并积累了一些相关的技术专利。

但面对苹果的日益严苛标准以及巨大需求时，为了吞下巨大的订单，富士康也不得不选择升级，提高效率或降低成本。

实际上，富士康也在从精细化管理和以客户为导向的趋势发展，内部构建精细化管理的BPM流程系统平台，加以智能机器人服务一线生产流水线。

富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在流程系统设计中的应用。

这种“IE术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、流程化，使之适合流水线标准作业。

另外以富士康的采购商业情报系统为例，该系统一直是近些年富士康的内部秘密组织流程之一，为经理级以上人员了解市场信息的重要参考流程，包括了原料市场、零部件市场、成品采购指数、国家政策和供应商资源、竞争者信息等。

该流程系统的使用，进一步提升了富士康的内部信息流转率、为资金投放和库存准备工作起到了重要支撑作用。

这种以流程系统管控为自我要求下的富士康，其流程体系才能体现出信息流、业务流和价值流三个层面的价值，进而影响企业对于流程运行的效率、顺畅程度，以及成本增值和精益化的快速市场效应能力。

纵观全球制造业态势，主要发达国家均以制造业重新升级作为国家战略，美国计划回流制造企业，德国率先提出工业，中国更是不甘落后，拟定“中国制造2025计划”。

随着企业在规划之路上的不断提升，信息化水平不断提高，当务之急是在企业生产过程中用BPM系统再造梳理各层面信息化管理流程。

国内BPM领袖级解决方案服务商H3 BPM相关人士特别强调，这就要求各自企业的信息化负责群体，通过不断学习与完善中，逐渐再造流程和实现精细化管理。

在建设企业的BPM流程系统时，要重点考量可视化流程模型的再造能力、各系统间的集成能力、二次开发的开放性，与移动办公的对接性能等各方面因素，实现利用BPM流程平台进行企业业务整合的初衷。

相信在流程管理系统化之风下，未来中国企业将占用更多核心技术竞争优势，向以技术密集型为主的高端装备制造业之路迈进。

电力企业如何进行业务流程再造
2015/12/25 来源：互联网作者：佚名
以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。

目电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。

这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。

而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。

电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。

以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。

因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。

经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：
一、在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。

1、成立统一的业务流程管理组织
图1：流程管理组织结构图
该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体
工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。

通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。

当流程再造进入到模板的推广与实施阶段时，其作用就显得尤为突出。

由于每个地市局、供电所等基层单位的实际情况不一样，比如有的流程在基层单位就没有对应的部门来负责，当他们遇到这些问题时，可以直接与省公司流程专业组负责人联系寻求帮助与指导。

2、建立定期沟通汇报机制
在以上三级机构的组织和领导下，流程再造工作形成了定期的沟通与汇报机制，例如各专业小组组员每周召开工作小组代表会议，汇报各小组进展情况，协调相关问题。

各专业小组组长每半月召开工作小组会议，而且在每月的办公例会上，办公室作为总体牵头部门要对流程再造工作作全面汇报。

同时，工作小组每周要出一期工作简报，并报送公司相关领导和专业组正副组长。

通过这种定期沟通汇报机制，各专业小组可以及时发现、总结问题，而且不同的专业小组之间有了经验交流的机会。

二、在业务诊断与能力设计阶段，不仅吸取了国内外流程再造的成功经验和普遍原则，而且由于本次流程再造工作属于公司创先方案的重要组成部分，公司首先针对创先方案和关键业务进行了资料的搜集与分析，使得诊断与能力设计符合高绩效电力行业对业务流程的要求。

1、搭建企业统一的业务流程架构
该公司在咨询公司的协助下，从战略和业务出发，在企业集团内部建立了一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，这对于打破流程的孤化，建立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系奠定了基础。

如图2所示，在流程再造过程中，新建流程102个，优化385个，保留83个，一共设计了570个流程，而且该流程关系总图清晰的表明了公司九大专业小组业务流程之间的关系，可以说通过业务流程架构的搭建，流程分类及分层体系更加清晰地展现了企业的业务分类、层次和逻辑。

2、能力设计、流程优化等工作和风险内控相结合
业务流程再造确实能够给公司的管理领域带来一场深刻革命，能够提高企业的管理水平与市场竞争力，但同时也具有很高的风险性，如何在流程优化的过程中规避与降低风险，也是流程工作者应当考虑的问题。

因此，在能力设计与流程优化中，该公司将流程再造与创先工作中的内控体系创先紧密结合起来，使得流程再造的成果符合风险内控的要求。

首先，流程再造工作小组在业务访谈与现状诊断的基础上，设计了未来的业务能力框架与相关定义，并且确定了支撑这些业务能力实现的流程清单以及各个具体流程的初步模板。

然后流程再造小组将这些初步模板提交给内控体系工作小组，由他们从风险管控的角度提出569项修改意见和风险管控事项，并反馈回流程再造工作小组。

流程再造工作小组再根据这569个风险管控事项，逐一落实，形成新的流程模板。

如此反复沟通与反馈，直到最后能够通过内控体系工作小组的风险管控审核为止。

通过两个独立小组的反复沟通，公司确保了流程优化与风险控制两者之间的平衡。

3、流程优化设计与指标体系的构建相结合。