平衡领导力66_PPT课件
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招聘容易合群的新人 增加建立真挚社交活动的机会 一砖一瓦的打造：小而频繁 增加工作场所的公用面积 减少人为的阶层差异 创造关怀文化 使用品质导向的行为评估方法
调整文化形态的方式
拆散社交性+增加一致性：
对人员的重新配置和安排 勇敢挑战政治活动与苛刻的批评 创造共同的目标与急迫感 使员工深切体会到竞争 建立令人不安的机制 调整奖励的方式 每次会议都要求有结果
渔蛇原理：几个常见的错误诱因
o 需要高效率/奖励看起来最忙碌的人 o 需要高品质/设定不合理的完工期限 o 需要忠诚度/
支付新进和威胁要离开的员工高薪 o 需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒
渔蛇原理：几个常见的错误诱因
o 需要和谐的工作环境/ 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人
o 需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人 o 需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励
业绩
心境
表现
态度
安迪.柯林斯的故事
“我们生存的工作环境”
表现不同源于执行文化不同
企业命脉 管理方式 人际关系 对于会议 对于错误 对于竞争
文化力驱动执行力
使命、远景、价值观 利益点 人员构成 信任关系 沟通状况 人际关系
双 “S” 立方模型
人们以两种方式产生联系 社交性（Sociability） 一致性（Solidarity）
马斯洛需求理论
自我实现
尊严 归属 安全 生存
赫兹堡的双因素理论
一些因素能够带来满意，叫“激励因素”
一些因素能消除不满意，却不能真正地 激励，叫“维持因素”
赫兹堡的双因素理论
激励因素：满意——没有满意 维持因素：没有不满意——Hale Waihona Puke Baidu满意
结论：给付精神薪水
平衡团队的保证
——执行文化
环境意味着什么
21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理
终极目标
人治
法治
人治
被治
法律、伦理
自治
执行者——您
润物细无声
——惠普的管理之道
惠普的管理之道
❖ 用统一的价值观进行管理（伦理） ❖ 严格的用人、选人机制（法律） ❖ 全方位的员工评估策略（约束机制） ❖ 门户开放政策 ❖ 领导者身体力行的带动 ❖ 运用职业化意识进行管理
寻找和总署顺序 的差距
高效会议的七个建议
第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：聆听各种观点的理由 第七：决议通过后的行动指令
管理者的职业化境界
o 超越愚昧 o 超越激情 o 超越善良
管理首先要做的三件事
o 创造团队感、明确利益点：触动员工 o 相互了解、推动关怀文化：感动员工 o 释放话语权、增强责任感：互动员工
管理者在做什么？
60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS）
70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制
80年代：内部创业 团队的自我管理系统
90年代：愿景型领导 学习型组织
分析不同的文化形态
网络型文化：广交朋友 见人说人话，见鬼说鬼话
图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事
散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班
共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么
调整文化形态的方式
增加或拆散社交性 增加或拆散一致性
调整文化形态的方式
增加社交性+拆散一致性：
价值观的逻辑关系
2
3
4
5
1
蜂王原理：拥有领导才能的管理者
o 高压式：要求立即的服从 o 权威式：会将大家带向一个远景 o 组织式：创造情感上的联结与和谐 o 民主式：在参与的过程中产生共识 o 前导式：期待卓越的表现和自我领导 o 教练式：培育人才并发挥他人的潜力
渔蛇原理
o 正确的激励才能带来健康持久的执行力 o 小心，错误的诱因带来相反的结果
如何构筑 既高效又和谐的
巴鲁夫之舰
关于会议的两个问题
为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？
会议前的几个“必须”
目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人
记时员、记录员
太空生存
先填写个人顺序
再经由讨论得出 团队顺序
双 “S” 立方模型图
高
社 交 性
负面 正面 网络型 共有型
散裂型 图利型
低
一致性
高
对双 “S” 立方模型的说
明
大部分公司同时都包含了各种文化 4种形态的文化显露出一种生命周期 这4种文化形态，没有绝对的好与坏 每一种形态都可能是有益的或有害的
洞察我们的文化形态
第一步：观测检查表 第二步：企业特征问卷表 第三步：判断文化形态的正负面 第四步：关键事件分析
调整文化形态的方式
拆散社交性+增加一致性：
对人员的重新配置和安排 勇敢挑战政治活动与苛刻的批评 创造共同的目标与急迫感 使员工深切体会到竞争 建立令人不安的机制 调整奖励的方式 每次会议都要求有结果
渔蛇原理：几个常见的错误诱因
o 需要高效率/奖励看起来最忙碌的人 o 需要高品质/设定不合理的完工期限 o 需要忠诚度/
支付新进和威胁要离开的员工高薪 o 需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒
渔蛇原理：几个常见的错误诱因
o 需要和谐的工作环境/ 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人
o 需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人 o 需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励
业绩
心境
表现
态度
安迪.柯林斯的故事
“我们生存的工作环境”
表现不同源于执行文化不同
企业命脉 管理方式 人际关系 对于会议 对于错误 对于竞争
文化力驱动执行力
使命、远景、价值观 利益点 人员构成 信任关系 沟通状况 人际关系
双 “S” 立方模型
人们以两种方式产生联系 社交性（Sociability） 一致性（Solidarity）
马斯洛需求理论
自我实现
尊严 归属 安全 生存
赫兹堡的双因素理论
一些因素能够带来满意，叫“激励因素”
一些因素能消除不满意，却不能真正地 激励，叫“维持因素”
赫兹堡的双因素理论
激励因素：满意——没有满意 维持因素：没有不满意——Hale Waihona Puke Baidu满意
结论：给付精神薪水
平衡团队的保证
——执行文化
环境意味着什么
21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理
终极目标
人治
法治
人治
被治
法律、伦理
自治
执行者——您
润物细无声
——惠普的管理之道
惠普的管理之道
❖ 用统一的价值观进行管理（伦理） ❖ 严格的用人、选人机制（法律） ❖ 全方位的员工评估策略（约束机制） ❖ 门户开放政策 ❖ 领导者身体力行的带动 ❖ 运用职业化意识进行管理
寻找和总署顺序 的差距
高效会议的七个建议
第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：聆听各种观点的理由 第七：决议通过后的行动指令
管理者的职业化境界
o 超越愚昧 o 超越激情 o 超越善良
管理首先要做的三件事
o 创造团队感、明确利益点：触动员工 o 相互了解、推动关怀文化：感动员工 o 释放话语权、增强责任感：互动员工
管理者在做什么？
60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS）
70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制
80年代：内部创业 团队的自我管理系统
90年代：愿景型领导 学习型组织
分析不同的文化形态
网络型文化：广交朋友 见人说人话，见鬼说鬼话
图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事
散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班
共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么
调整文化形态的方式
增加或拆散社交性 增加或拆散一致性
调整文化形态的方式
增加社交性+拆散一致性：
价值观的逻辑关系
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蜂王原理：拥有领导才能的管理者
o 高压式：要求立即的服从 o 权威式：会将大家带向一个远景 o 组织式：创造情感上的联结与和谐 o 民主式：在参与的过程中产生共识 o 前导式：期待卓越的表现和自我领导 o 教练式：培育人才并发挥他人的潜力
渔蛇原理
o 正确的激励才能带来健康持久的执行力 o 小心，错误的诱因带来相反的结果
如何构筑 既高效又和谐的
巴鲁夫之舰
关于会议的两个问题
为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？
会议前的几个“必须”
目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人
记时员、记录员
太空生存
先填写个人顺序
再经由讨论得出 团队顺序
双 “S” 立方模型图
高
社 交 性
负面 正面 网络型 共有型
散裂型 图利型
低
一致性
高
对双 “S” 立方模型的说
明
大部分公司同时都包含了各种文化 4种形态的文化显露出一种生命周期 这4种文化形态，没有绝对的好与坏 每一种形态都可能是有益的或有害的
洞察我们的文化形态
第一步：观测检查表 第二步：企业特征问卷表 第三步：判断文化形态的正负面 第四步：关键事件分析