企业商业模式辅导参考

1、我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？ 2、我们的成本结构是否有产业竞争力？ 3、我们的经营业绩是否稳定？ 4、销售份额是否增长或保持稳定？ 5、我们是否有对抗环境变革的准备？ 1、这些新业务在市场上是否走势看好？
2、我们是否准备了大笔投资加速其生长？ 3、投资者对这些业务的信心是否在上升？
核心操作要点： 行业定位参考维度：
1.市场容量； 2.市场竞争情况； 3.客户集中度； 4.客户消费能力； 5.客户消费方式(消费方法/市场消费文化）； 6.市场特性 ......
客户定位
客户特色(客户定位操作要点)
参考维度：
1.年龄段； 2.性别； 3.爱好； 4.消费群体（直接使用者/购买者）； 5.购买习惯； 6.性格； 7.文化程度 ......
可靠
产品卖点
节能
舒适
「四步动作框架」图解
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
减 少
剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？
新价值 曲线
创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增 加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
•
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 答：第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。
有所不为： – 超出“住宿”需求以外的不做。 – 剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱 乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着 却很多人仍会敲门。 – 不设门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心， 没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。
战略商学院 李涛
行业定位
开创蓝海成功的唯一途径：分化模式
以水为例：
娃哈哈是第一种矿泉水
乐百氏是第一种纯净水
农夫山泉是第一种天然水 可口可乐是第一种碳酸饮料
鲜澄多是第一种果汁饮料
乌龙茶是第一种茶饮料 星巴克是第一大的咖啡饮料 蒙牛现在是第一大的乳制品饮料 红牛是第一大的功能型饮料
• •
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 答：第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。
•
• •
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
答：第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
•
–
答：第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
重新定义了产业：有所多为
如家四项行动架构图
加 增加
•住宿质量 •舒适性（宜人的家具） •时尚潮流 •方便性（地址）
核心客户群：
商务差旅人士、自费旅 游人士 提高客户价值
除
剔除
•购物 •康乐设施 •会议会晤场所
创造
新价值曲线
•家的氛围 •连锁会员服务 •方便性（免费网络服务）
乘
降低自身成本
减少
•价格 •餐饮 •大型停车场等过量服务
WO扭转型战略
存有缺点的
掌握外部环境的 机会因素 风险(Threats) 掌握外部环境的 风险因素
外部环境机会的 应用战略方案.
ST多种经营战略 利用优点的
外部环境机会的 应用战略方案.
WT防御型战略
存有缺点的
外部环境风险的 对应战略方案.
外部环境风险的 对应战略方案.
定位法门
定位方法论---核心业务定位
4、这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？ 1、领导层是否足够的关心增长机遇和产业变革问题？ 2、与过去三年相比，这些待选项目是否有了很大的不同？ 3、我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？ 4、我们是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用？
对增长业务的SWOT分析
内部能力
外部环境 机会(Opportunities) SO增长型战略 利用优点的 优点(Strengths) 了解公司的优点 缺点(Weaknesses) 了解公司的缺点
分化带来的一些巨大商机
水的分化：在中国，瓶装水分化为：
纯净水（娃哈哈）、 矿泉水（农夫山泉）、 矿物质水（天与地）、 维生素水（脉动）、
高档矿泉水瓶装水（崂山）
…… 在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、 尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）……
激励理念
• 以财务方面为主
• 以行为／活动为主
成长阶梯(何时竞争)
阶段3策略 利润 阶段1策略 阶段2策略
建立可行方案
– 制定可行性方案的最佳途径是 什么？ – 我们将如何安排有限的资源？
发展新兴的产品
核心产品的扩张与防守
– 我们应该进入/扩张哪些新产品？ – 我们什么时候进入或加速扩张选 定的产品？ – 新产品成长速度如何？
– 我们能保持并提高在中国市场 的占有率吗？ – 我们如何提高在国际市场上的 占有率？ – 我们应集中渗入哪个客户群？
时间 (年)
企业如何指导业务发展：三层业务链
第一层面：核心业务（我 们的核心业务是否带来了 足够的赢利？） 第二层面：增长业务（我 们是否有接替核心业务的 新业务来创造同样或更多 的赢利？） 第三层面：种子业务（我 们是否已有振兴现有业务 或创建新业务的项目清 单？）
1 设计商业模式 – 创业型企业最重要的是 在创业前一定先设计好 商业模式。由于创业冲 动，许多创业者只考虑 投资创业的两大要素： 钱和事。至于有了钱又 有了事怎么能够成功地 赚来更多的钱，往往讨 论不够，分析不够。
2 创新商业模式 – 处于成长期的企业一般来 说已经初步形成了自己的 商业模式。许多企业由于 找不到突破口，长期徘徊 在一定的销售规模，甚至 出现亏损、创业失败。这 期间的企业最重要的就是 要找创新的商业模式作为 突破口。
有所多为： – 为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则 有两种不同颜色，便于顾客区别。 – 开展“书适如家”的活动。 – 如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进 行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司 推出的“租车”服务。
为什么曾经成 功的企业很难 获得二次辉煌 ?
3
企业 生命周期
&什么是顶层设计 ?
顶层设计，就是
系统规划
顶层设计-从管理哲学到管理科学,再到管理哲学的循环全体系.
5
商业模式篇
目录
商业模式---整合业务链
1、三层业务链 2、关键业务SWOT分析 3、核心业务定位分析 （1）行业定位 （2）客户定位 （3）产品定位 （4）价值整合
的高星级酒店失去了自身的独特性。
• 令人信服的主题句：不同的城市，一样的家
THANKS!
客户需要什么？客户不需要什么？
社会旅馆和星级酒店战略形态
高
星级酒店 低 社会旅馆
价格
住宿
餐饮
附属设施
安全
清洁
重新定义了产业：有所为
• 有所为： – 高度关注床与卫生间。 – 高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同 时得到清洁和安全周到的服务。
重新定义了产业：有所不为
自己企业的三层业务链
利 润 或 其 他
第二层面（增长业务区域） 第三层面（种子业务区域）
第一层面（现金流业务）
***年
***年
***年
时间安排
对各业务进行优先顺序安排以决定发展层面
利润
第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事 业机会 第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期 发展新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高 速增长和现金流
处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 创业型企业
成长型企业
成熟型企业
3 完善商业模式 – 这类企业的商业模式比 较成熟，但容易因为已 经取得的成功而犯下墨 守陈规和盲目自大的错 误，因此在这个阶段， 最好的办法是对原有的 商业模式进行细节和操 作层面的完善。
扩张型企业
4 重视商业模式 – 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。
– 消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、 会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具 有良好的购物、餐饮和娱乐场所。 – 租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。
重新定义了产业：有所少为
• 有所少为： – 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。 – 在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级 酒店的每百间房100－200人的配置。 – 只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服 务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。 – 对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。 – 床下没有地板砖。
产品定位
产品定位 产品核心 安装 运送 质量水平
产品的利益 产品的 利益
有形产品
特征
商标
维修和 服务 产品附加利益
造型 信用 包装 保证
产品定位
（1）产品整体概念
五层次整体概念
潜在产品
三层次整体概念
延伸产品 延伸产品 期望产品
ຫໍສະໝຸດ Baidu形式产品
形式产品 核心 产品 核心 产 品
产品定位
产品卖点 高 效
减
如家战略布局图
高
星级酒店 低 如家 社会旅馆
价格 住宿 餐饮 附属设施 安全 清洁 时尚 温馨的感觉
如家价值曲线的特点
• 重点突出： 客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低于传统的三四星 级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。 • 另辟蹊径： 三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统
• • 期权价值
时间安排
衡量标准 关键成功因素 员工能力
• 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 已具备完整的能力基础
• 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 正通过购买或自己发 展需要的能力 • 以里程碑为主
• 探索/特许的地位 • 高瞻远瞩者 • 能力要求可能不十分清楚
企业顶层设计参考
顶层设计系统咨询A---李涛
目录
顶层设计概述 商业模式 1、业务链战略安排 2、对关键业务的SWOT分析 3、对核心业务的定位分析 （1）行业定位 （2）客户定位 （3）产品定位 （4）价值整合 战略规划
2
为什么有的企 业做不大，做 不长?
为什么有的企 业今天像“巨 人”，明天却 不见人?
关键：找到商业模式创新的突破口！（从市场机会入手！） 商业模式创新是一个持续思考的过程！
卓越企业顶层系统设计
业务链战略安排+核心业务定位
战略商学院 李涛
三层业务链
今天、明天与后天的钱从哪里来？
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响销售额和利润（现金流 业务，要坚信它一定会枯竭！） 第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业 务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。（增长业务－现在动 手培育） 第三层面：长远业务的种子，这层业务的持续开发能够确保企业长 期发展。