基层管理人员必备的职业素养

树立成本意识
• 利润就是商品的销售价格减去成本的所得。如果想要获得 较高的利润，只有两种办法--提高产品价格或降低成本。 一般商品的价格，在市场和行业的制约条件下，只能定在 合理的水平，成本的高低就决定了利润的多少。 • 任何岗位都是由人来操作的，都需要企业支付必要的劳务 费、福利费、培训费等，因此人员成本是首先要得到管理 和控制的。定岗定员，提高人效尤为重要。绝不能有人没 事干，也不能有事没人干。 • 企业要提升经营业绩和服务水平，势必要建立责任考核制 度，把责任落实到人，并与其经济利益挂钩。 • 海尔集团要求每个岗位、部门都把下一个岗位部门当作客 户一样服务。把来自市场和客户的压力层层分解到每一个 工作环节，从而构成了一条环环相扣的完整的责任链。
案例
• 小刘业务骨干，为人老实，多次评优。被 提升为班长。担任班长后，小刘更加任劳 任怨，埋头苦干。 • 小刘平时不善言谈，班前班后会只是简短 几句布置任务。私下与领导和同事很少往 来。 • 他认为基层管理干部重要的是以身作则， 带头完成各项任务。明确传达公司目标， 多做少说，不搞人际关系。 • 小刘是称职的班长，为什么？
“能”和“功”
• “能”是指一个人能力的强弱。 • “功”是指这些能力是否可以转化为工作 成功。 • 经验证明：宁用有缺点的能人，也不用平 庸的完人，因为干出成果才是工作的最终 目标。
该奖励谁？
• • • • • • • • • 奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为 奖励承担风险而不是回避风险的行为 奖励善于创造而不是愚蠢盲从的行为 奖励果断的而不是光说不练的行为 奖励把事情简化而不是使事情不必要地复杂的行 为 奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者 奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作 奖励忠诚者而不是跳槽的人 奖励团队合作而不是互相对抗的行为
三必谈；两必访；两不做
• • • • • • • 员工有思想情绪必谈 员工工作中遇到困难必谈 员工之间产生矛盾必谈 员工生病必访 员工家中有困难必访 不要当众指责员工 不要将责任推诿到员工身上
监控全程，学会控制局面
• 监控就是监督与控制。监督是保证经营在正常轨道开展的 机制，控制是及时纠正越轨行为的措施。是班组长工作的 一个重要环节。 • 不仅要注意事后监控，更重要的是事前和事中监控。 • 应遵循一般和关键相结合、平时和抽查相结合，以免出现 “开始轰、中间松、最后空”的现象。 1、制定完整且便于执行的监管制度标准 2、领导对监管结果负责 3、监管过程发现问题要以实事求源自文库的态度对待 4、对监管结果进行及时、正确、有效地处理 5、经常检查与回顾监管制度的适用性
5S
• • • • • 整理--彻底将要与不要的物品分开 整顿--整齐排列，能迅速取出、能立即使用 清扫--随手清理 清洁--保持标准 素养--自觉执行
要具备良好的心理素质，提高情商
• 基层管理干部承受挫折、适应环境的意志和能力 要比一般员工更强，这就要求具备较高的情商。 • 情商指自我调整心态和情绪的能力、毅力、抗挫 折能力等非智力因素。表现为认识自我情绪；能 妥善管理自我情绪；自我激励；认知他人情绪； 人际关系管理。 • 如何提高情商？ 1、保持积极心态；2、多进行换为思考；3、工 作以结果为导向，管理对事不对人；4、必须有成 功者的习惯。5、自信源自于足够的知识储备；
• • • • • • what--做什么？弄清班组长的工作职责 why--为什么要做？明确工作目标 where--从哪入手？筹划工作步骤 when--何时完成？预计工作时间 who--向谁负责？了解汇报对象 how--如何实施？计划、组织、领导、监控
班组长的责任与使命
• 认识班组长，才能做好班组长 • 从管理的纵向结构可以分三层：高层管理者、中 层管理者、基层管理者 • 高层管理者主要负责企业的战略的制定及重大决 策。 • 基层管理者主要负责公司决策的贯彻和执行。 • 班组长的位置决定了身份的多重性：面对班组成 员应站在管理者的角度，用领导的声音讲话；面 对企业的中层领导者，应站在执行者的立场，用 部下的声音讲话；在联系上级部门与班组关系时， 又需要起到桥梁的作用。
如何解决班组内的冲突
• 1、目标引导法。（适用于小冲突） • 2、批评教育法。（提倡换为思考，应以双方各自 自我批评为主，都作出一些让步，缓解对立情绪） • 3、协商解决法。（可先作“冷处理”，然后寻找 时机协商解决） • 4、冲裁解决法。（如协调无法解决冲突，就需要 各级领导或人力资源部出面调解。） • 5、行政干预法。（如调解不能解决，事态比较严 重的，由主管领导或人力资源部作出行政决定， 迫使双方停止冲突，并按公司相关规章制度对冲 突双方当事人进行处理。）
班组长担当好哪几种角色？
• 首先是企业精神的直接传递者和体现者。企业的工作指导 方针、政策文化、经营思路及经营指标班组长都必须全面 领会、正确掌握，才能更好更及时地传达给班组成员，从 而在管理中贯彻落实。 • 班组长是工作前沿的管理组织者。必须团结全体成员，明 确企业下达的各项任务目标，结合本班组成员的工作能力、 技术水平、工作岗位的要求等实际情况，对工作各个环节 的调度和控制。统筹协调，协调好自己与员工之间、员工 与员工之间以及员工与工作之间的关系，学会“十个指头 弹钢琴”。发挥集体智慧，实现科学民主管理。从而不单 使班组的业绩不断跨越新的台阶，同时带出一支有凝聚力、 战斗力的团队。
基层管理人员 必备的职业素养
培训讲师：张怀成
“火车跑的快，全靠车头带”
•班组是企业组织生活的基本单位，一个班组的成 功在很大程度上取决于其负责人--班组长。 •班组长是企业中最基层的负责人，常被称为“兵 头将尾”。班组长作为直接的生产者及组织者， 一方面是技术骨干、业务能手，充当班组工作的 领头雁和排头兵；另一方面必须为完成各项管理 活动，充当工作的管理者和监督者。 •“班长的职位不高，决策不少；官衔不大，责任 不小。”
学点英文PDCA
• plan--计划 选择课题；调查现状；分析原因；制定对策 do--执行 设定目标；实施对策 check--检查 评估效果；巩固成绩 act--纠正 总结经验；绩效考评
学点英文SMART
• • • • • specific--目标要具体。 measurable--目标要可衡量。 actionable--目标要化为行动。 realistic--目标要现实。 time--目标要有时间限制。
训练决策思维，形成有效判断
• 经验证明：大部分的基层管理者都无法长 时间从事对某一件事情的思考，甚至连深 入了解事情的具体细节都不可能，因为他 们的思绪总是被各种各样的零碎事务打断。 他们像个杂耍艺人，在任何时候都会把许 多从空中掉下的问题接住。 • 没有充足的时间思考，是否意味着无法有 效地决策？答案是否定的。
素养的基准
• 忠诚--最优秀的职业品德。 忠于工作；忠于组织 • 敬业--最完美的职业精神。 敬业不是口号，是铭刻在你灵魂深处的精神图腾 • 服从--最到位的执行力。 工作不能“写在纸上，挂在墙上，停在嘴上” • 责任--最负责的工作态度。 工作本身没有贵贱之分，但对待工作的态度却有 好坏之别
学点英文 5W1H
过时的观点~
• 大多数班组长是通过师傅带徒弟的方式成长起来的，或者 是靠自己在实践中摸爬滚打，积累了一些管理经验，难免 在管理中有盲区和误区。 • 1、“我只是一名业务人员”。主要盲区，自己在工作中 身先士卒，忘记自己的主要职责在于率领整个班组完成工 作。于是出现：下属做不好，把自己分内的工作倒推给班 长。工作上级不认可、下属不理解。企业“失去了一个出 色的业务员，得到一个蹩脚的基层领导”。 • 2、“我的班组我老大”。主要盲区，将班组看成自己的 独立王国，忘记了自己角色的多维，单纯强化作为上司的 角色。官僚思想突出，喜欢搞“一言堂”。其实应该将管 理和领导作为一种工作“职责”来看待，而不是“官员”， 否则就发生角色的错位了。
卓越成长~
• 1、具备高尚的职业道德素养。将自己的工作和管辖部门的工作，作 为一份事业来经营，以强烈的责任感和使命感开展工作，带头做好本 职工作；关心员工的工作及生活，做一个尊敬他人也受他人尊敬的人。 只有用敬业的态度对待工作，工作才会给你带来乐趣和成功。 • 2、具有优秀的专业技术素质。只有拥有高超的专业技术，才能服众。 与高层和中层管理相比，基层管理的个人业务专长和水平在工作中重 要性最强。高层管理人员主要职责是制定企业发展战略和政策、预见 未来经营形式、指引方向，因此其社会阅历及综合管理水平权重最高， 业务权重最低；中层管理人员主要工作职责是在实际管理中进行“柔 性”管理，重在监督，因此沟通能力权重最高，其次是业务层面。 • 3、具有良好的组织管理素质。作为不脱产的“末将”，班组长要有 “兵”的苦干，更要有“将”的韬略。因此班组长要善于把更多的时 间和精力放在如何搞好班组的管理工作上。 • 4、具有全面的文化知识素质。文化素质是一个人各种基础知识的综 合反映。现代管理要求基层管理人员持续、全面地学习并注重实践经 验的积累，是自己成为综合型人才。
“素养”是指一个人通过长期的学 习和实践在某一方面达到的高度
• 班组长应具备的个人素养包括：技能素养； 道德素养；情商素养；管理素养；战略素 养；战术素养；决策素养；沟通素养；团 队素养。 • 班组长只有真正提高这些素养，才能提升 自己的品牌，真正成为班组的“主心骨”。 其实每个人的潜能是无限的，人人都具备 这样的实力。要坚信自己，以行动来不断 提升能力，你一定会成功！
成长的4个阶段
• 1、起步阶段：刚刚步入管理岗位，此阶段的主要任务是 角色的转换和心态的调整，尽快进入职业角色，掌握日常 管理程序，融入整个团队。 • 2、成长阶段：能独立承担工作责任。此阶段的主要任务 是发展和展示自己的技能和才干。为进一步提升打好基础 （此阶段是不稳定期，易跳槽） • 3、成熟阶段：有一定的管理经验，不但自己可以承担更 3 大工作责任，还可以指导和帮助其他人更好的完成工作任 务。 • 4、收获阶段：职业生涯得以发展、稳固并有所成就。管 理经验丰富、团队中有影响力。（此阶段是也是最易遭遇 职场瓶颈） 请注意：社会环境会变、企业环境也会经常变化。成功的 职业规划，需要时时审视内外变化，及时修正你的目标， 积极行动，才能真正获得成功！
加强纪律，严格执行规章制度
• “没有规矩，不成方圆”，有令不行、有章不循， 企业就会混乱。纪律是企业的法律，没有纪律就 没有一切。管理上不容许妥协的绝不妥协，只有 这样企业才能朝健康方向发展。否则完善的制度 就成了摆设。纪律不是枷锁，严谨的工作态度和 优良的工作作风来源于对纪律的严格执行。 • 遵守规章制度的，要给予奖励；违反规章制度的， 要给予惩罚。对事不对人，经过“循环往复”的 奖与罚。最后使大家养成遵守规章制度的良好习 惯，以后员工就会自觉遵守规章制度。
如何打造成功团队
• • • • • • • • • • 统一思想，严肃纪律 因势利导，明确分工 以身作则，示范作用 培训教育，优势互补 允许犯错，总结教训 目标分解，步步为赢 加强沟通，互帮互助 引导为主，领导为辅 谦虚谨慎，言而有信 鼓励创新，结果导向 事事包揽 ，员工变懒 一竿到底 ，不留余地 越级用权 ，违规违纪 粗暴管理 ，不得人心 偏听偏信 ，孤立自己 阿谀奉承 ，降低威信 树要浇根 ，带人带心 激励有道 ，对症下药 相互信赖 ， 公平公正 细节管理 ， 决定成败
安全无小事
• • • • • • • • 管理是前沿，经营是主体，安全是前提。 安全教育，警钟长鸣 违章作业，反复抓抓反复 安全检查，责任到人 安全台账，填写清晰 安全设备，随时有效 安全评估，隐患预警 安全管理，多管齐下
如何提升影响力
• • • • 管理学将管理者的权力分为职位权、专长权、威望权。 职位权是公司制度赋予的，具有强制性。 专长权是个人拥有的知识和技能，是“才”。 威望权是个人品质、素质和处事风格，是“德”。 对于基层管理干部，这三种权力缺一不可，但大多数基层管理干部忽 视了威望权的重要性。由于威望权没有强制性，其影响完全来自于组 员的内心认可，常说的“领导魅力”，指的就是威望权。职权可能被 拿走，而威望权一旦形成就永远属于你自己。 基层管理者一定不能脱离群众、要尊重群众、团结群众，更要学会服 务群众。 宽容大度容易赢得人缘。当然，宽容并非一味的纵容，对员工工作中 的错误应及时给予惩戒，只有宽严相济才能真正让人信服，形成影响 力。