工程项目管理课件：第二章 工程项目管理组织
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
B1、B2、B3可以对C5和C6下达指令。C5和C6有多个 指令源。
5
6
线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2 可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1、B3比C21、C22、 C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、 C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
43
（三）直线-职能型监理组织模式
44
（四）矩阵型监理组织模式
45
优点
1.加强了个职能部门的横向联系，具有较大的机
动性和适应性； 2.把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利 于解决复杂难题； 3.有利于监理人员业务能力的培养。
46
缺点
1.命令源不唯一
2.纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象
25
三、工程项目总承包
定义：工程项目总承包亦称建设全过程承包，也常称 为“交钥匙承包” 、“一揽子承包”，是指发包方把一 个工程项目的设计、材料采购、施工等全部任务都发包给 一个单位——总承包单位。如下图。
26
工程项目总承包模式的特点 1.总承包单位可自行完成全部任务，也可把项目 的部分任务在取得发包方认可的前提下，分包给其他 设计和施工单位。 2.在项目全部竣工试运行达到正常生产水平后， 移交发包方。 3.该模式工作量最大、工作范围最广，因而合同 内容也最复杂，但对项目管理非常简单。 4.该模式对发包方、总承包单位来说，承担的风 险都很大，一旦总承包失败，就可能导致总承包单位 破产。
(2)管理知识
(3)综合知识 4.体格素质 身体健康，精力充沛。
34
五、项目经理的选择
1. 竞争招聘制。 范围可面向公司内外。 2. 领导委任制。
委任范围限于公司内部。经领导提名，人 事部门考察，党政决定。 3. 基层推荐，内部协调制。
35
六、我国建筑企业建造师执业资格制度
所谓建造师执业资格制度，即国家将建设工程项目 总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员纳入全国专 业技术人员执业资格制度进行统一规划，所实行的职业 资格制度，由人事部、建设部共同负责并实施。
3.发包方还需要有自己的项目管理，以监督总承 包单位的工作。 贵州中水建设项目管理有限公司
29
第三节 项目经理
一、项目经理负责制
定义：将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形
式作为项目管理的一种制度。 项目经理的地位 项目经理又叫“项目负责人”、“工程主持人”、 “总指挥”、“课题组长”等，他是项目团队的灵魂，是 项目实施的最高领导者、组织者、责任者，是项目实施成 功与失败的关键人物。
30
二、项目经理的设置
1. 业主的项目经理
是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设
的总负责人。
2. 咨询机构的项目经理 当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能 胜任管理任务的管理班子时，就要委托咨询机构来组建一 个代自己进行项目管理的咨询班子，这个咨询班子的总负
责人即为项目经理。
31
施工准备工作同时开工，取得了提前一年截流的成效，
而且取得了经济效益，全部招标工程标价总和低于标 底的总和。
23
二、设计/施工总承包
定义：设计/施工总承包，即设计和施工分别总承 包，如下图。
24
设计/施工总承包模式的特点
1.该模式对组织管理有利，发包方只需和一个设计总 承包单位和一个施工总承包单位签订合同。 2.一般规定设计（或施工）总承包单位不可把总包合 同规定的任务全部转包给其他设计（或施工）单位。 3.总包单位将任何部分任务分包给其他单位时，都必 须得到发包方的认可。 4.《合同法》规定：建设工程主体工程的结构部分不 得分包。
搞好项目的组织与协调 搞好项目信息与合同管理 控制工程建设的投资、工期和质量
及时验收检查
实现工程项目的总目标
（二）施工单位项目经理的职责
搞好工程施工现场的组织管理和协调工作 控制工程成本、工期和质量
按时竣工检验
33
四、项目经理的基本素质
1.品格素质 指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品 行等方面的特征。 2.能力素质 —— 核心素质 (1)决策能力 (2)组织能力 (3)创新能力 (4)协调与控制能力 (5)激励能力 (6)社交能力 3.知识素质 (1)专业技术知识
模式，主要有以下四种：
1.平行承发包
2.设计/施工总承包
3.工程项目总承包 4.工程项目总承包管理
17
一、平行承发包 定义：平行承发包，即分标发包，发包方将一个工程 建设任务分解为若干任务，分别发包给多个设计单位、多
个施工单位和设备供应单位。上述单位的关系是平行的。
如下图。 发包方
设 计 单 位
设 计 单 位
2.线性式
特点
3.矩阵式
4.复合型
适用 小的组织系统
传统；每个工作部门可能有多 个矛盾的指令源 来自于军事；每个工作部门只 有一个指令源；在大的组织系 统中，指令路径过长 较新型；指令源有两个，来自 纵向和横向两种不同类型的工 作部门。
线性组织结构
中型的组织系统
矩阵组织结构
大型的组织系统
4
在职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；
(2)施工场地开阔，可同时容纳多个施工单位进场作业， 不会发生大的干扰。 (3)进行分标，可通过竞争降低工程造价，缩短工期。
22
电站的施工准备工程分为wk.baidu.com3个小标 主体工程分为4个大标 机电分主机、主变和机电安装3个大标和若干附属 设备小标
效果：
实践证明，漫湾水电站采用分项招标，使十几项
2
工程项目组织的概念及特点
（一）工程项目组织的概念
工程项目组织，是指为完成特定的工程项目任务而建立起 来的，从事工程项目具体工作的组织。
（二）工程项目组织的特点
项目组织和项目一样有生命周期，经历建立、发展和解散 的过程，是为实现项目的目标而临时组建的。
3
工程项目管理的组织结构
1.职能式
结构模式 职能组织结构
施 工 单 位
施 工 单 位
设 备 供 应
设 备 供 应
……
……
……
18
应用范围 1.一般多用于大型工程建设项目，其特点为投资大、 工期比较长、各部分质量标准和专业技术工艺要求不同，
又有工期提前的要求。
2.当设计单位、施工单位规模小，但专业性很强，或
者发包方愿意分散风险时，也多采用这种模式。
平行承发包模式的缺点 1.对项目组织管理不利；
3. 设计单位的项目经理 是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总
负责人，其职责是负责一个工程项目设计工作的全部
计划、监督和联系工作。
4. 施工单位的项目经理 即施工单位对一个工程项目施工的总负责人，是 施工项目经理部的最高负责人和组织者。
32
三、项目经理的职责
（一）建设单位项目经理的职责
一级建造师 —— 可担任特级、一级建筑企业资质 的建设工程项目施工的项目经理。 二级建造师 —— 可担任二级及以下建筑企业资质 的建设工程项目施工的项目经理。
36
第四节 工程建设监理组织模式
一、建立工程项目监理组织的步骤
（一）确定建设监理目标 （二）确定工作内容
（三）组织结构设计
1.确定组织结构模式 2.合理确定管理层次 3.制定岗位职责 4.选派监理人员
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
7
日本大成公司鲁布革工程项目管理机构
8
矩阵式组织
9
10
11
建设项目管理的组织形式
1、建设单位自管方式
12
2、工程指挥部管理方式
13
3、总包（统包）方式
14
4、工程代建管理方式
15
5、三角管理方式
16
第二节 项目发包和承包的组织模式
目前，我国工程项目建设任务发包与承包组织
27
四、工程项目总承包管理
定义：亦称“工程托管”，工程项目总承包管理单位 在承揽工程项目的设计和施工任务后，再把承揽的全部设 计和施工任务转包给其他单位，如下图。
28
工程项目总承包管理模式的特点
1.总承包管理单位是纯管理公司，主要经营项目 管理，本身不承担任何设计和施工任务。 2.这类承包管理是站在项目总承包立场上的项目 管理，不是站在发包方立场上的“监理”。
40
（二）直线型监理组织模式
41
优点
1.机构简单 2.权力集中 3.命令统一 4.职责分明 5.决策迅速 6.隶属关系明确
42
缺点
实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求各级 监理负责人员博览各有关业务，通晓多种知识技 能，成为“全能”式人物。
适用范围 适用于监理项目能划分为若干相对独立子项 的、技术与管理专业性不太强的建设项目监理。
解决方案
为克服权力纵横交叉的缺点，必须严格区分两类工作
部门的任务、责任和权力，并根据企业系统具体条件和外 围条件，确定纵向、横向哪一个为主命令方向。
47
本 章 完
48
2.对进度协调不利。
19
工程案例：
漫湾水电站
20
21
工程案例：
云南澜沧江上已投产的漫湾水电站，总装机容1500MW， 批准总投资为10.48亿元，总工期9年。在工程建设中,考 虑以下工程特点：
(1)从初步设计到招标设计的时间较短，如以电站或主 体工程作为一个总标进行招标，不仅工程规模大，难以形 成竞争，而且设计也很难达到指挥部提出的提前发电的总 进度要求。
（四）制定工作流程与考核标准
37
二、建设监理的组织模式
（一）职能型监理组织模式
38
优点
1.体现专业化分工特点 2.人才资源分配方便 3.有利于人员发挥专业特长 4.处理专门性问题水平高
缺点
1.权责不够明确 2.有时决策效率低
39
适用范围
适用于工程项目在地理位置上相对集中的、
技术较复杂的工程建设监理。
第二章
工程项目组织管理
第一节 组织概述 第二节 项目发包和承包的组织模式 第三节 项目经理
第四节 工程建设监理组织模式
1
第一节
组织结构学 组织理论 组织行为学
组织概述
组织的概念
定义：是为了使系统达到某种特定的目标，经各部门分 工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种 人的组合体。 组织的含义有三层意思： 1. 目标是组织存在的前提 2. 没有分工与合作不能称其为组织 3. 组织要有不同层次的权力与责任制度
5
6
线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2 可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1、B3比C21、C22、 C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、 C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
43
（三）直线-职能型监理组织模式
44
（四）矩阵型监理组织模式
45
优点
1.加强了个职能部门的横向联系，具有较大的机
动性和适应性； 2.把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利 于解决复杂难题； 3.有利于监理人员业务能力的培养。
46
缺点
1.命令源不唯一
2.纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象
25
三、工程项目总承包
定义：工程项目总承包亦称建设全过程承包，也常称 为“交钥匙承包” 、“一揽子承包”，是指发包方把一 个工程项目的设计、材料采购、施工等全部任务都发包给 一个单位——总承包单位。如下图。
26
工程项目总承包模式的特点 1.总承包单位可自行完成全部任务，也可把项目 的部分任务在取得发包方认可的前提下，分包给其他 设计和施工单位。 2.在项目全部竣工试运行达到正常生产水平后， 移交发包方。 3.该模式工作量最大、工作范围最广，因而合同 内容也最复杂，但对项目管理非常简单。 4.该模式对发包方、总承包单位来说，承担的风 险都很大，一旦总承包失败，就可能导致总承包单位 破产。
(2)管理知识
(3)综合知识 4.体格素质 身体健康，精力充沛。
34
五、项目经理的选择
1. 竞争招聘制。 范围可面向公司内外。 2. 领导委任制。
委任范围限于公司内部。经领导提名，人 事部门考察，党政决定。 3. 基层推荐，内部协调制。
35
六、我国建筑企业建造师执业资格制度
所谓建造师执业资格制度，即国家将建设工程项目 总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员纳入全国专 业技术人员执业资格制度进行统一规划，所实行的职业 资格制度，由人事部、建设部共同负责并实施。
3.发包方还需要有自己的项目管理，以监督总承 包单位的工作。 贵州中水建设项目管理有限公司
29
第三节 项目经理
一、项目经理负责制
定义：将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形
式作为项目管理的一种制度。 项目经理的地位 项目经理又叫“项目负责人”、“工程主持人”、 “总指挥”、“课题组长”等，他是项目团队的灵魂，是 项目实施的最高领导者、组织者、责任者，是项目实施成 功与失败的关键人物。
30
二、项目经理的设置
1. 业主的项目经理
是建设单位委派的领导和组织一个完整工程项目建设
的总负责人。
2. 咨询机构的项目经理 当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能 胜任管理任务的管理班子时，就要委托咨询机构来组建一 个代自己进行项目管理的咨询班子，这个咨询班子的总负
责人即为项目经理。
31
施工准备工作同时开工，取得了提前一年截流的成效，
而且取得了经济效益，全部招标工程标价总和低于标 底的总和。
23
二、设计/施工总承包
定义：设计/施工总承包，即设计和施工分别总承 包，如下图。
24
设计/施工总承包模式的特点
1.该模式对组织管理有利，发包方只需和一个设计总 承包单位和一个施工总承包单位签订合同。 2.一般规定设计（或施工）总承包单位不可把总包合 同规定的任务全部转包给其他设计（或施工）单位。 3.总包单位将任何部分任务分包给其他单位时，都必 须得到发包方的认可。 4.《合同法》规定：建设工程主体工程的结构部分不 得分包。
搞好项目的组织与协调 搞好项目信息与合同管理 控制工程建设的投资、工期和质量
及时验收检查
实现工程项目的总目标
（二）施工单位项目经理的职责
搞好工程施工现场的组织管理和协调工作 控制工程成本、工期和质量
按时竣工检验
33
四、项目经理的基本素质
1.品格素质 指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品 行等方面的特征。 2.能力素质 —— 核心素质 (1)决策能力 (2)组织能力 (3)创新能力 (4)协调与控制能力 (5)激励能力 (6)社交能力 3.知识素质 (1)专业技术知识
模式，主要有以下四种：
1.平行承发包
2.设计/施工总承包
3.工程项目总承包 4.工程项目总承包管理
17
一、平行承发包 定义：平行承发包，即分标发包，发包方将一个工程 建设任务分解为若干任务，分别发包给多个设计单位、多
个施工单位和设备供应单位。上述单位的关系是平行的。
如下图。 发包方
设 计 单 位
设 计 单 位
2.线性式
特点
3.矩阵式
4.复合型
适用 小的组织系统
传统；每个工作部门可能有多 个矛盾的指令源 来自于军事；每个工作部门只 有一个指令源；在大的组织系 统中，指令路径过长 较新型；指令源有两个，来自 纵向和横向两种不同类型的工 作部门。
线性组织结构
中型的组织系统
矩阵组织结构
大型的组织系统
4
在职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；
(2)施工场地开阔，可同时容纳多个施工单位进场作业， 不会发生大的干扰。 (3)进行分标，可通过竞争降低工程造价，缩短工期。
22
电站的施工准备工程分为wk.baidu.com3个小标 主体工程分为4个大标 机电分主机、主变和机电安装3个大标和若干附属 设备小标
效果：
实践证明，漫湾水电站采用分项招标，使十几项
2
工程项目组织的概念及特点
（一）工程项目组织的概念
工程项目组织，是指为完成特定的工程项目任务而建立起 来的，从事工程项目具体工作的组织。
（二）工程项目组织的特点
项目组织和项目一样有生命周期，经历建立、发展和解散 的过程，是为实现项目的目标而临时组建的。
3
工程项目管理的组织结构
1.职能式
结构模式 职能组织结构
施 工 单 位
施 工 单 位
设 备 供 应
设 备 供 应
……
……
……
18
应用范围 1.一般多用于大型工程建设项目，其特点为投资大、 工期比较长、各部分质量标准和专业技术工艺要求不同，
又有工期提前的要求。
2.当设计单位、施工单位规模小，但专业性很强，或
者发包方愿意分散风险时，也多采用这种模式。
平行承发包模式的缺点 1.对项目组织管理不利；
3. 设计单位的项目经理 是指设计单位领导和组织一个工程项目设计的总
负责人，其职责是负责一个工程项目设计工作的全部
计划、监督和联系工作。
4. 施工单位的项目经理 即施工单位对一个工程项目施工的总负责人，是 施工项目经理部的最高负责人和组织者。
32
三、项目经理的职责
（一）建设单位项目经理的职责
一级建造师 —— 可担任特级、一级建筑企业资质 的建设工程项目施工的项目经理。 二级建造师 —— 可担任二级及以下建筑企业资质 的建设工程项目施工的项目经理。
36
第四节 工程建设监理组织模式
一、建立工程项目监理组织的步骤
（一）确定建设监理目标 （二）确定工作内容
（三）组织结构设计
1.确定组织结构模式 2.合理确定管理层次 3.制定岗位职责 4.选派监理人员
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
7
日本大成公司鲁布革工程项目管理机构
8
矩阵式组织
9
10
11
建设项目管理的组织形式
1、建设单位自管方式
12
2、工程指挥部管理方式
13
3、总包（统包）方式
14
4、工程代建管理方式
15
5、三角管理方式
16
第二节 项目发包和承包的组织模式
目前，我国工程项目建设任务发包与承包组织
27
四、工程项目总承包管理
定义：亦称“工程托管”，工程项目总承包管理单位 在承揽工程项目的设计和施工任务后，再把承揽的全部设 计和施工任务转包给其他单位，如下图。
28
工程项目总承包管理模式的特点
1.总承包管理单位是纯管理公司，主要经营项目 管理，本身不承担任何设计和施工任务。 2.这类承包管理是站在项目总承包立场上的项目 管理，不是站在发包方立场上的“监理”。
40
（二）直线型监理组织模式
41
优点
1.机构简单 2.权力集中 3.命令统一 4.职责分明 5.决策迅速 6.隶属关系明确
42
缺点
实行没有职能机构的“个人管理”，这就要求各级 监理负责人员博览各有关业务，通晓多种知识技 能，成为“全能”式人物。
适用范围 适用于监理项目能划分为若干相对独立子项 的、技术与管理专业性不太强的建设项目监理。
解决方案
为克服权力纵横交叉的缺点，必须严格区分两类工作
部门的任务、责任和权力，并根据企业系统具体条件和外 围条件，确定纵向、横向哪一个为主命令方向。
47
本 章 完
48
2.对进度协调不利。
19
工程案例：
漫湾水电站
20
21
工程案例：
云南澜沧江上已投产的漫湾水电站，总装机容1500MW， 批准总投资为10.48亿元，总工期9年。在工程建设中,考 虑以下工程特点：
(1)从初步设计到招标设计的时间较短，如以电站或主 体工程作为一个总标进行招标，不仅工程规模大，难以形 成竞争，而且设计也很难达到指挥部提出的提前发电的总 进度要求。
（四）制定工作流程与考核标准
37
二、建设监理的组织模式
（一）职能型监理组织模式
38
优点
1.体现专业化分工特点 2.人才资源分配方便 3.有利于人员发挥专业特长 4.处理专门性问题水平高
缺点
1.权责不够明确 2.有时决策效率低
39
适用范围
适用于工程项目在地理位置上相对集中的、
技术较复杂的工程建设监理。
第二章
工程项目组织管理
第一节 组织概述 第二节 项目发包和承包的组织模式 第三节 项目经理
第四节 工程建设监理组织模式
1
第一节
组织结构学 组织理论 组织行为学
组织概述
组织的概念
定义：是为了使系统达到某种特定的目标，经各部门分 工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种 人的组合体。 组织的含义有三层意思： 1. 目标是组织存在的前提 2. 没有分工与合作不能称其为组织 3. 组织要有不同层次的权力与责任制度