设计组织结构

過度的控制導致組織僵化
❖ 源自於科學化管理活動 ❖ 人被組織所奴役 ❖ 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
❖ 組織越大，面臨的競爭者越多
❖ 資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
❖ 規模越大，所經營的地區，產品也會增多
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
網絡組織
❖ 定義一：係由不同組織所組成的組織群，這 群組織間的活動是以契約與協議而非正式的 職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）
❖ 定義二：係指一種小型的核心組織，此公司 將一些主要的工作交由外面的廠商來處理， 而自己負責最重要的一部分（Robbins＆ Coulter,2000）
研發 物料管理
財務
SBU
冷凍 食品 事業
部 銷售與行銷
研發 物料管理
財務
SBU
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構 複事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 出現順序 綜效產生
高 中度 較小 隸屬中央
先 有
低 完全
大 隸屬各事業部或中央
網絡組織的相關理論（1/2）
產品事業部結構
SBU（CEO）
銷售與行銷
研發
物料管理
財務
PDA
PDA
罐頭 湯事 業部
冷凍 蔬菜 事業 部
PDA
冷凍 主菜 事業 部
PDA
烘烤 食品 事業 部
產品事業部結構
研發
團隊一
罐 頭 湯 事 業 部
團隊二
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
團隊三
冷 凍 主 菜 事 業 部
團隊四
烘 烤 食 品 事 業 部
❖ 對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業部結 構二者間有何不同？
產品事業部結構
❖ 定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同 產品線需求的結構。（GarenthR.Jones,2007）
❖ Mintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於 一種中度的多角化經營
溝通協調不易
❖ 因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位
❖ 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標）
❖ 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
❖ 無法處理非例行性的問題
❖ 削弱中線經理人的影響
❖ 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
第六章 設計組織結構
構型理論－概念
❖係由Mintzberg於“Mintzberg on management” 一書中所提出
❖不同的企業之所以會成功 ，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致 （ex：集權抑或分權）
❖ 企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效 ，其是一種「組合」之概念
❖ 其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從 採購、生產到行銷一氣呵成
❖ 由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故 不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型 （ Machine Bureaucracy ）之結構來做配置
機械型組織
機械Baidu Nhomakorabea組織之演變
組織成長時之缺失
❖ 溝通協調不易 ❖ 本身協調機制的缺失 ❖ 過度的控制導致組織僵化 ❖ 策略型態轉變的困難 ❖ 無法應付多樣化之產品
構型理論－釋例說明
❖專業型組織之型態（Professional Bureaucracy） ❖ EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組
織最主要的核心
問題與討論－問題一
當組織成長而分化時，功能別 的組織結構會產生什麼問題？
功能別組織結構
❖ 係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統 的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品 （ Mintzberg ， 1983）
構型理論－OT之發展
❖ 1960年代前－最佳觀點（科層組織） ❖ 1960年代－權變觀點（組織結構視情境而定） ❖ 現代－組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
❖創業型組織（Entrepreneurial Startup） ❖機械型組織（Machine Bureaucracy） ❖專業型組織（Professional Bureaucracy） ❖多角化組織（Diversified Organization） ❖創新型組織（Innovative Organization） ❖使命型組織（Missionary Organization） ❖ 政治型組織（Polictical Organization）
後 無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性 副產品形式 相關產品形式 複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別結構轉變為複事業部結構？
多角化組織＝複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 ❖ 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過
複事業部結構
❖ 定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007）
❖ 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
汽車 事業
部 銷售與行銷
研發 物料管理
財務
SBU
電玩 事業
部 銷售與行銷
中央的行政管理總部將各事業部串連起來 ❖ 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受
制於績效控制系統 ❖ 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是
總部的工具
多角化組織
功能別與複事業部組織構成差異
功能別v.s複事業部組織
功能別組織
複事業部組織
組織構形
機械型組織
產生順序
先
分權情況
集權
產品線
較單一
環境
單純
策略 事業及功能層級策略
多角化組織 後
比較分權 較多樣
複雜 總公司、事業、功
能層級策略
功能別轉為複事業部之正面論點 （轉變之成因）
❖ 分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
❖ 有效的分配資金
❖ 提供了經營獨立事業的機會
❖ 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
❖ 數個獨立事業部V.S數個獨立企業 ❖ 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？ ❖ 可能隱瞞破產的警訊 ❖ 結構配置可能抑制策略的主導權