巴塔哥尼亚式的领导

巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的原则巴塔哥尼亚公司（Patagonia）是一家著名的生产户外用品的公司，2006年营业收入达2.7亿美元。该公司的宗旨是：“生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案。”环境责任已成为巴塔哥尼亚公司每位员工工作中的一部分。巴塔哥尼亚有资助环保活动的传统。20世纪80年代，公司开始将利润的10%或年销售额的1%（两者取其大）投入像绿色和平组织（Greenpeace）和保护地球（Earth First!）这样的社会组织，他们将这些捐款称作交“地球税”。巴塔哥尼亚在减少自己经营活动对拉的环境影响方面所做出的成绩，甚至引起了像沃尔玛这样的大公司的注意。

一、公司的创立

巴塔哥尼亚的创始人伊万丘纳德（Yvon Chouinard）选择加利福尼亚南部海岸开始了自己的事业，这样一年中的一半时间他可以去冲浪，其他时间则可以去攀岩。1964年，他和一个朋友在位于加利福尼亚文图赫伯森肉制品罐装厂后面租下了一间白铁棚。在这里他们开了一个铁匠铺，开始制作攀岩用具，而后装上汽车卖给登山攀岩的人们。

丘纳德对于攀岩的喜欢事实上来自他的另一种爱好，即训练猎鹰，这需要经常去攀岩。早在他高中毕业时，就开始为自己制攀岩造装备。他买了一个铁哖和一本制造方面的书，在家里的后院建起了自己的锻造车间。他最初的产品是一种称为“迷箭”的用硬钢打制的冰锥。在那之前，这种用来钉入岩石表面以保证攀岩者安全的金属尖钉一直来自欧洲，是由软软的金属制造的。

1973年，巴塔哥尼亚的服装品牌正式推出，它的商标是阿根廷海拔11073英尺的菲次罗伊山的剪影。丘纳德曾于1968年登顶。

二、对环境负责

巴塔哥尼亚既着力于生产高品质的户外服装和用品，又努力充当社会变革的模范。巴塔哥尼亚多年以来一直致力于开发并改进其产品线，同时还努力减少其产品、生产工序和设备对环境的影响，他们的许多雇员从事着志愿工作，公司每年将其销售收入的1%捐给从事环境保护和环境修复的组织。

丘纳德倡导“保护环境的朋友”，呼吁人们放弃使用冰锥，因为它会破坏岩石大的自然表面。为此他开发了一种“楔子”，可以嵌入岩石的缝隙而不留下痕

迹。丘纳德在设计第一个冰锥时的原则一人呢在知道着他的公司：“尽管你可以使用任何形状的工具，但肯定有一种最佳的形状。所谓最佳也就是在满足用料最少、线条最光滑、强度和持久性最高的条件下，具有最优良的性能。”

不久他开始制作适合攀岩运动穿的棉帆布短装。以前，攀岩者们再一次攀登以后就不得不把普通的衣物丢掉。在设计用于攀岩、帆船、摩托车等运动项目的服装时，耐用性和功能性是最重要的要求。巴塔哥尼亚一直致力于开发新的纤维布料，如用来制作贴身衣物的具有良好的吸汗性能的细毛纤维，以及制作保暖服装的速干合成绒等。衣料颜色鲜艳也是巴塔哥尼亚的创意，他们摒弃了传统的户外服装常用的土黄或深绿色，采用了深褐、深红或橘黄等颜色。

新式服装的样品被送到职业探险家手中听取意见。然而，对于花钱请人穿用它的服装作为产品宣传的这种做法，巴塔哥尼亚并不认同。巴塔哥尼亚也生产运动服装和儿童服装，公司的产品均实行终身保证。在许多国家都开了巴塔哥尼亚专卖店。另外还有数千家商店摆放有巴塔哥尼亚的商品，公司每年都有推出几款由环保主义者所拥戴的材料所制成的产品。

1976年，丘纳德停售了那款著名的登山硬钢锥，转而销售可拆卸和重复使用的铝锥。硬钢锥会破坏岩石表面。这是该公司第一次宁愿亏钱也要将对环境的破坏降到最低限度的努力。1985年，公司以回收的人造纤维为原料生产著名的Synchilla抓绒衫，80年代公司使用回收纸张印制产品目录，90年代公司精简产品包装，公司设在内华达Reno5上的分销中心整体推广了节能减废的措施。1966年认识到常规情况下种植棉花会对环境造成污染，巴塔哥尼亚便选用生态棉花制作公司所有的棉质外衣。巴塔哥尼亚不但回收顾客的Capilene旧内衣，而且回收任何品牌的Polartec抓绒制品和巴塔哥尼亚的棉T桖。

三、独特的公司文化

从许多方面来看，巴塔哥尼亚都有着一种独特的工作氛围。它如今已拥有了一系列建筑，但丘纳德最初的打铁铺仍然保留在原处。在巴塔哥尼亚公司的大楼里，布置着巨大的木制办公桌，但没有个人办公室。坚持大家共聚一堂的目的，就是要维持创造性、团队精神及决策的充分参与。

巴塔哥尼亚实行了职位分担及交叉培训制度。任何员工可带薪离开6周，为非营利性组织工作。员工每6个月接受2次关于环境保护的教育，例如参观潮间

水潭或采油现场等。巴塔哥尼亚鼓励员工思索他们的生活对世界会产生怎样的影响。

冲浪季节，巴塔哥尼亚会允许员工全体去冲浪，公司推行了弹性工作时间，这意味着冲浪者向晚一些开始工作的话，他们可以有两三个小时的午休时间，而这并不影响该部门的其他员工。

巴塔哥尼亚公司的工作现场设有托儿设施，父母经常和子女一道在公司餐厅吃饭，一些母亲让婴儿谁在自己办公桌旁的摇篮里。孩子们放学后被接到日托中心，度过下午余下的一段时间，公司提供八周带薪产假及男工育婴假，如果要求还可有两个月的无薪休假。照顾老人休假，牙科保险和医疗保险，都列在福利计划中，巴塔哥尼亚公司连续17年入选《工作母亲》（working mother）杂志所设的最佳公司百强榜，很多时候更能跻身前10名。

今天，这些福利对于许多员工都是很重要的，他们不应看作是额外花费，如果不能提供这些保持员工快乐和高生产率所需要的条件，一些公司觉得她们将难以承受其后果。

根据盖洛普的一项调查，2|3的被调查者认为雇主应该采取措施向员工提供托儿服务。被调查者表示，如果只为完全相同，，没有托儿服务的职位必然比有托儿服务的职位平均多付3151美元，他们才会接受，大约4|5的人认为，当员工生育或收养孩子时，雇主应当给与无薪休假调查表明假期要求平均为60天，超过70%的人认为当员工子女、配偶或父母生病时，雇主应该准予无薪休假，尽管休假。尽管假期间不发给工资，但假期结束后，雇主应当为其提供工作职位。

四、改变成功的标准

巴塔哥尼亚这种独特的公司文化始于20世纪70年代。其前任首席执行官克里斯汀.汤普金斯最适在美国沃顿商学院演讲时加此说道：“我们认为所有的商人都是阴险狡猾，——鲜耻的吸血鬼。”但是，“我们试图让公司经营能够符合我们的希望和梦想。无论是对环保还是社会责任方面，我们都要看重。”

巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，但是公司财务状况同样保持得十分话，你就是很难成为流芳百世的典范，如果不挣钱的话......人们只会怪我们经营不好并最终亏损倒闭。实际上，我们完全不同。巴塔哥尼亚期望其良好的工作环境和高质量的产品能使公司享有3%—4%的利润。丘纳德和他的同伴们坚持认为利润只是他们所追求的目标之一，他们坚定不渝地信守着自己的企业经营理