分众传媒的并购之路

分众传媒的并购之路

分众传媒自2005年7月在美国上市以来，开始了其长达数年的并购之路，它以令业界惊讶的速度构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。分众传媒之所以能成为广告业的巨头，与其几次重大的收购战略密不可分。这几次并购，从根本上将分众传媒由单一业务（商业写字楼楼宇广告）公司转变成具有多元化业务的媒体公司，但当分众在并购之路并非一直畅通无阻，在09年被新浪收购，风光不再。以下将通过分析与分众传媒有关的几次重大并购事件，同时结合战略并购理论，探究分众传媒的收购动因及其成败的原因。

一、分众并购的过程中的关键事件

1、兴于并购

分众以楼宇广告为发力点，在广告行业内掀起总共21次收购及战略合作布署，包括并购框架、聚众、好耶等公司。目前公司主营楼宇电视广告、互联网广告、无线广告三大核心业务，并同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。经过一系列的并购之后的分众目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最新市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。

2、衰于并购

商务楼宇广告遭遇天花板，新的《物权法》第六章第70条规定“业主对建筑物专有部分以外的共同部分享有权利，承担义务。”因此，分众安装楼宇广告必须得到业主委员会的同意，但是分众在大局扩张，迅速占领每个人的眼球并积累财富的同时，却忽视了受众的感受和利益，相继爆发的业主维权活动使分众的的楼宇广告遭遇天花板。

在卖场广告方面，卖场广告在2008年未盈利，毛利率只有20%。而且分众通过市场调查，卖场广告在促销商品上已经成了可有可无的摆设，因为商场中所摆设的商品才是最好的广告，消费者对卖场广告并不感兴趣。

在无线广告和互联网广告方面。自从2008年3.15分众无线的垃圾短信曝光成为分众兴衰的转折点。2008年第一季度，分众重组手机广告业务使账面上净亏损5380万美元。到2008年12月底，分众正式宣布终止手机广告业务。股价一落千丈，最终在2008年12月底，被新浪并购，分众旗下的楼宇视频、框架广告和商场广告换取新浪增发的4700万普通股，二、理论分析

分众并购的战略动因：

我们知道，企业并购动因包括：扩大生产经营规模，降低成本费用；提高市场份额，提升行业战略地位；取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润；为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源；通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。分众传媒在进行这三次并购中，主要动因有如下几点：

1、进入新的领域，开辟新的市场

我们可以看到，在收购框架媒介之后，分众传媒开辟了高档公寓楼电梯平面广告这一新的消费市场。并面向了新的消费群体。

2、提高市场份额，提升分众传媒的战略地位

通过并购聚众传媒，分众传媒将原有的近50%的市场占有率提升到了将近90%。在楼宇广告上，分众已经具有了垄断地位。这样的并购使得分众的媒体渠道逐渐扩大，其伴随生产力的提高和整个媒体网络的完善，从而确立分众在行业中的领导地位。

3、通过收购跨入新的行业，实施多元化战略

在第三次重要并购中，分众通过与好耶的合作，进入了目前发展速度最快的互联网行业，可以说，分众进入这个领域标志着分众传媒成为了一家多元化的数字媒体企业。

分众并购的成功之处：

我们知道，在现代的并购理论中，主要包括代理成本理论、战略发展与调整理论、利润动机理论、投资动机理论等。那么分众这三次并购活动之所以成功，我们可以从战略发展与调整理论找到一些根源。该理论认为外部收购可使企业更快地适应环境变化有效降低进入新产业和新市场的壁垒，并且风险相对较小。特别是基于产业或产品生命周期的变化所进行的战略性重组。企业处于所在产业的不同生命周期阶段，其并购策略是不同的：处于导入期与成长期的新兴中小型企业，若有投资机会但缺少资金和管理能力，则可能会出卖给现金流充足的成熟产业中的大企业；处于成熟期的企业将试图通过横向并购来扩大规模、降低成本、运用价格战来扩大市场份额；而处于衰退期的企业为生存而进行业内并购以打垮竞争对手，还可能利用自己的资金、技术和管理优势，向新兴产业拓展，寻求新的利润增长点。分众传媒的三次收购，很好的顺应了市场节奏。当单一的商业写字楼平面广告已经成为了利润微薄，竞争激烈的领域，那么它就果断的选择扩大自己的业务范围，将高端公寓纳入到自己的经营范围内，这一举动试图寻求生活集聚区最大程度的传播覆盖，突破了传统媒体的空间限度，致力于打造在生活与非生

活、工作与非工作的过程空间或非自主滞留环境中的传播强效性，极大地开辟了分众的新理念。同时，当其主宰了整个楼宇平面广告时，它选择并购好耶，进入互联网市场。这十分鲜明地顺应了当时的市场情况。在2007年互联网行业正在火热之时，互联网广告开始悄然地进入消费者的视野。分众顺应市场节奏，选择并购中国最大的互联网广告发布软件提供商和第三方实时监测公司。事实证明，分众的选择是正确的。并购好耶主要基于分众追求更广的广告覆盖、做更深入细分的战略考虑。

分众并购的失败之处

随着分众无线潜规则被曝光、新浪并购失败等，分众传媒很快走下神坛，江南春也终于为他曾经的疯狂买单。

波特竞争优势理论中包含关联和多元化战略。波特认为以关联为基础的多元化最有可能在现有产业中提高竞争优势或者再新产业中形成持续的竞争优势。关联允许企业通过内部发展进行多元化，比其他缺少关联的潜在竞争对手克服更少的困难而进入新产业。关联的存在还意味着可以通过内部发展的多元化使得与新的业务单元有关的现有业务单元收益。

分众由盛转衰的关键原因是，战线拉的太长，并且进入到相关性逐渐减弱的多元领域，不能产生协同效应。在这么短的时间内，分众的并购可以将众多小公司在资产上整合成一个大公司，却不能有效整合多方员工、多个企业的文化。当年分众并购框架、聚众统一楼宇电梯市场还看不到在文化整合上的缺失，因为分众、框架、聚众都是在做楼宇电梯间广告；而进入手机、互联网市场就不同了，三个市场的运营模式相差较大，团队的风格也各不相同，因此，分众在三大新媒体平台上没有发挥出多大的协同作用。

回顾走过的路，分众实施并购的战略目标虽然清晰，但企业内部整合创新还远远不够，分众最大的弱点在于过分依赖于收购这个武器，却没有及时修炼内功，只攻不守在今天必然要吃亏。收购不只是消灭竞争对手、垄断定价权，还要为新的更大的企业注入新的生机和活力。