咨询诊断_企业管理咨询与诊断

咨询诊断_企业管理咨询与诊断

事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。

记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，和人联系在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用（例如供比较之用）。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却可以通过面访，发放调查表，专题报告等方式得到它们。

如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就能避免求助于间接的和耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，这种方法意味着－－访问群众，向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信息的。

记录资料的检索各种记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中，都需要加以考查和研究。显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。当然，检索记录在案的资料的过程中，需要避开一些误区：

·许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍，例如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上很少能够做到。组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关程序的详细说明。如果输入不完整和不可靠的数据，即使相当高水平的计算机系统也可能提供误导的资料。如果咨询师或者客户本人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。

·在企业和政府的各种机构中，不同的部门对于相同的活动、投入或产出具有不同记录的情况是很普遍的。这些部门在保持记录方面可能都或多或少地是仔细而又严格的，但这些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。

·记录中采用的标准和数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有这些修改。

专题记录如果需要的信息很难在已有的记录中获得，或者获得的记录不可靠，那么就需要建立专题记录。根据咨询师提出的标准，专题记录应有一定的时间限制（比如说一个月或两个月）。一般说来，可委托在某一特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。为了经济起见，这种记录应当简单明了，其延续时间不能比可靠性所要求的时间更长。每个人在开始时都应知道这段时间将持续多久，以及为什么必须采用专题记录。

观察在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时，他为。这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他（她）的行动，并提供帮助（例如提出个人劝告）使他（她）在管理过程中处理好人际关系。

另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系？谁和谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？咨询师通过观察经常可以得到的信

息包括：

·工厂、仓库和办公室的布局；

·操作活动、原材料和人员的流动；

·工作方法、工作节奏和纪律；

·工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序和整洁情况）；

·高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为；

·人与人之间，组与组之间的关系。

鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，咨询师应当告诉被调查对象他（她）想要干什么。他（她）决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，他唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。

如果对生产过程、操作程序和生产工序进行观察，咨询师就可告诉为达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，并且这种方法都有文字说明。

当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。在执行其他任务时，咨询师可不必深入了解上述方面。尽管如此，咨询师应当观察到人人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而，在那些不直接涉及个人品质的访问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。

在做这些的同时，咨询师应当注意下述情况：

－－经验；

－－信仰；

－－自信度；

－－志向；

－－爱好和厌恶；

－－特别的兴趣或动机；

－－被访者尊敬的人和鄙视的人；

－－社交能力；

－－合作意愿；

－－管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；

－－具有创造性见解和创新的程度－－接受新观念的能力－－对变革的积极性加上考虑这些个人性格和态度的问题，咨询师就有更多的机会了解客户组织中影响各种变化的因素。

专题报告在执行任务过程中，可以请求客户组织中的个人或小组提供帮助，对问题的某一特殊方面提供意见，或以专题报告的形式写出书面建议。报告的内容包括作者能够提供的任一支持性信息。这种方法是有选择性的－－与客户合作过程中，咨询师可选择那些对于疑难问题能够有特殊见解、知道各种隐患并能够提出好的想法的人。然而，如果客户组织中，有人主动提出准备一篇专题报告，虽然应该受到欢迎，但要谨慎对待。

调查表在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查），或者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处了解到设备出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。一般说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是不行的。

附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。调查人员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。以上每种形式都需要向被调查人员作详细说明：

－－为什么要向他（她）提出这些问题；

－－谁在向他们提出问题；

－－提问者将如何对待这些回答；

－－被提问的还有哪些人。

在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些信息，怎样将这些答案进行汇总和分类。然后，简单明了的问题就能从模糊不清之中整理出来。答案最好用"是"、"不是"或者用数字来表示。如果需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要求在合适的答案上面做标记。问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能引出下一个问题。

如果对调查人理解问题和明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表就要进行审核。

采访在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访肯定是数据采集中应用得最广泛的技术。

在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它可以对每一项答案进行核实并作仔细斟酌。问题可以相互补充和相互支持，证实、更正或否认前面的回答。