波士顿矩阵

波士顿大开挖

波士顿咨询公司（BCG）认为，除了那些最小的和最简单的公司，所有的公司经营的业务都不止一种。所有业务都是在几个经济上互不相同的产品——市场部门中运行的。一个企业内部的这些业务的集合称作它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。

一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个基本参数。相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速率。理由：一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金流量。

业务增长率对企业的战略选择具有双重影响。首先，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。在一个增长缓慢的业务领域，一个企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。其次，业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。增长着的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。当然，这一机会同时也给企业带来一些问题，因为某项业务领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金量就越多。

波士顿“业务包”模型：

（1）“现金牛” 型(cash cows)

该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金

需求提供来源，因而成为公司的主要基础。

（2）“瘦狗”型(dogs)

该业务单位具有低市场份额和低业务增长率。低市场份额通常暗示着较低的利润，而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。不幸的是，该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往超出它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金馅饼。一般

来说，适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或如果可能的话——用“收割”或“清算”处理这只“狗”。

（3）“问题”型(question marks)

该业务单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产生量又较低。由于其较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取

增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不

可能发展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。

（4）“明星”型(stars)

该业务单位具有高市场份额和高业务增长率。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。对于“明星”的最好的战略是进行必需的投资以保持其竞

争地位。

（企业战略的）首要目标是保持“现金牛”在市场中的竞争地位，但要注意

抗拒经常产生的对他们过多地进行再投资的诱惑。“现金牛”创造的现金应

当最优先地用于保持或巩固那些资金不能自足的“明星”部门或单位在市场

中的竞争地位。剩下的现金余额可用于支持一部分经过挑选的“问题”的发展。大多数企业都会发现，他们没有足够的资金可供他们所有“问题”的发展。因此，那些不被支持的“问题”应当被逐步清理——通过拍卖或经过一

段时间后清算。

在战略评价中运用“业务包”模型的步骤：

（1）将公司划分为各种不同的业务部门或单位。许多企业在他们建立战

略经营单位（SBU）时实施这一步骤；

（2）确定每一单个业务部门的市场的增长率；

（3）确定该业务部门的相对规模（通常以在整个企业内部占用的资产来

衡量）；

（4）确定该业务部门的相对市场份额；

（5）绘制该公司整个业务包的图解；

（6）根据每一业务单位在公司的整个业务包中的地位选择其相应的战略；（7）定期检查每一种战略的成功程度，并在需要作出改变时确定行动的程序。

BCG的“业务包”理论的局限性：困难之一是如何确定企业在一个复杂的行业中的市场份额。

大战略矩阵

这是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象

限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。位于不同象限的战略选择

第一象限公司

大战略矩阵中，第1象限中的企业处在一种很优越的位置。因此，其最合乎逻辑的战略是集中发展它们目前的产品或服务。迅速增长着的市场和强有力的竞争地位为企业优越的利润潜力提供了坚实的基础。而且，这些利润为企业提供了实施垂直一体化或集中多样化战略的可能性。

第二象限公司

第II象限中企业处于一个有利的市场中，但其竞争地位较弱。建议采取的战略仍然是集中发展目前的产品或服务。然而，这一集中发展战略必须回答以下两个基本问题：（1）是什么因素导致了企业的竞争劣势？（2）怎么做能够改变这一局面？位于第二象限的公司需要认真地评价其当前

的参与市场竞争的方法。

第三象限的公司

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重

劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

第四象限的公司

位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限