H&M公司在华营销策略

H&M公司在华品牌经营策略分析

摘要

伴随着经济全球化趋势的不断蔓延与发展，跨国公司的发展愈来愈受到重视，也是国内外研究的重点所在。H&M公司一家瑞典的连锁服饰店，尽管在亚洲地区它的名气一般，但是在欧洲地区确实有一定的影响力。本文以H&M公司在华品牌现状为例，对其发展的现状、未来发展所面临的挑战和在华经营深层原因展开研究，进而为我国企业的发展提出建议，希望能够在一定程度上推动这一领域完善和发展。

关键词：H&M公司；品牌经营；策略

目录

一．H&M的概况 (3)

二．H&M在华品牌经营的现状分析 (4)

（一）品牌经营理念(SWOT) (4)

（二）品牌推广模式 (5)

（三）品牌经营策略 (5)

1.产品策略 (5)

2.价格策略 (5)

3.广告策略 (6)

4.促销策略 (6)

三、H&M在华品牌经营存在的缺陷及解决对策 (7)

（一）H&M品牌经营过程中的失误 (7)

1.与优衣裤等亚洲品牌的竞争 (7)

2.对大牌产品的抄袭 (7)

（二）H&M品牌经营的对策 (8)

四、H&M对中国服装企业品牌经营的启示 (8)

（一）建立系统的品牌定位和品牌价值 (8)

（二）增加品牌的设计费用 (9)

（三）服装品牌可以融合民族特色 (11)

结束语 (12)

参考文献 (13)

一．H&M的概况

H&M公司一家瑞典的连锁服饰店，尽管在亚洲地区它的名气一般，但是在欧洲地区确实有一定的影响力。从1947年成立到今天，H&M在全球的1500多个专卖店当中销售服装、配饰和化妆品，以销售量为衡量的指标，H&M迄今为止是欧洲地区最大的服饰零售商，即便是在遇到经济较为萧条的情况之下，其业绩依旧是可见一斑的。H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。平价是H&M一贯选择的路。公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂强心针。H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。除了价格牌，H&M 还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。除了策略，细节的执行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说：“H&M的经营方式是锱铢必较。”公司相信，在H&M购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。例如，橱窗摆设所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。为了让顾客很容易寻找到店

面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百零一。

二．H&M在华品牌经营的现状分析

（一）品牌经营理念(SWOT)

SWOT分析法主要通过确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略目标和内部资源以及外部环境有机结合在一起的一种分析方法。所谓SWOT，其中的哦S （strengths）、W（weaknesses）都属于内部因素范畴，而O（opportunities）和T（threats）则属于外部因素，按照企业当中竞争战略的完整概念，那么战略应当是一个企业的能力最大范围和可能做的机会与威胁之间的有机结合。

首先从竞争优势方面来看，其主要强调的就是企业能够超越其他的竞争对手的能力，或者是说企业当中所特有的能够提高企业竞争力的成分。譬如说当两个企业处于同一市场当中，或者它们具有同等的能力来面向一个大致相同的客户群体的时候，如果其中一个企业具有更高的盈利率，那么就可以说这个企业更加具有竞争优势。就H&M公司状况来看，H&M在全球的1500多个专卖店当中销售服装、配饰和化妆品，已经形成了一专卖店为主体的专卖体系，在我国，就存在很多H&M旗舰店和数量较多的特A店，不仅在很大程度上提升了企业的品牌形象，而且也在客观上带来了极佳的市场效应。H&M的市场定位符合当前其目标市场的消费水平，也适合大多数消费者的购买需求和价格承受能力，客观上避开了和国际品牌之间的正面冲突。产品的品种较多，款式新颖，尤其是服装近几年来的发展，在产品上达到了其他品牌无可比拟的优势。

从竞争劣势方面来看，其与竞争优势相对应，指的是公司当中缺少的，或者说是做不好的东西，能够导致企业始终处于一种劣势的条件和地位。从以往的实践经验来看，能够导致企业处于劣势地位的因素有很多，包括缺乏有竞争意义的技能和技术，缺乏有竞争能力的有形资产、无形资产、人力资源和组织资产，以及关键领域当中原本应当存在的竞争能力正在逐渐丧失。尽管H&M公司的产品在款式方面角度，也在不断变化，但是尚且没有形成自由知识产权的高技术含量的商品，在新材料的应用上面也是较为欠缺的，产品上市时间也不够及时，很难抢占市场先机。