案例研究-华为在欧洲市场战略的介绍

案例研究

华为在欧洲市场战略的介绍

1.1 赶超路径：“农村包围城市”战略

华为在欧洲市场的赶超路径可以总结为两个方面：①在具体某一国家市场，华为从低端客户入手，逐步向大中型企业渗透；②从整个欧洲市场来看，华为根据欧洲电信市场竞争的激烈程度，同样选择从低端向高端进入。这恰恰符合华为独创的“农村包围城市”战略（Periphery Strategy）。该战略的核心有两点：客户选择上，从竞争对手的薄弱环节即低端客户入手；战术上，采取“压强原则”，将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破。

我们以俄罗斯为例分析华为在某一国家的“农村包围城市”战略。华为在俄罗斯市场首先将新兴的中小型电信企业作为它的目标客户，这些企业往往是西方大企业所忽略的对象。华为非常珍视每一次

与中小型客户合作的机会——其在俄罗斯获得的第一份合同金额只有36美元，这在很多西方大企业看来，简直不可思议，但是华为出色地完成了这份微型合同。通过为这些低端客户提供优质的产品和服务，华为不仅赢得了客户的信任，也逐渐扩大了在当地的品牌知名度。坚持了整整四年之后，2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同；到了2007年，华为已经超越其他西方企业成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商均建立了紧密的合作关系。

华为在整个欧洲市场的赶超路径依然坚持“从低端走向高端”的策略，首先进入东欧市场，然后逐步向中欧、南欧、西欧和北欧推进。这一路线体现了欧洲电信市场竞争的激烈程度，爱立信的总部位于北欧国家瑞典的首都斯德哥尔摩，不难想象，北欧是欧洲电信市场竞争最为激烈的区域。尽管在不同国家采用了不同的进入策略——比如在进入德国、法国时，华为采用了贸易代理和合资的方式；进入英国市场则通过设立分公司以及OEM（代工生产）等方式——但是，在客户选择方面，华为依然坚持将中小型运营商作为首选客户。

在此阶段，华为提出了“2+2﹥1”战略，其中，“2”代表华为自身和中小型运营商，“1”则代表当时的一流运营商。该战略的核心是联盟与共赢，即华为和中小型运营商联合起来共同成长，共同挑战一流运营商。华为的这一战略恰好能够抚平二流运营商的痛处——和一流运营商相比，它们的竞争空间相对较少，而且对产品价格更加敏感。华为为中小型运营商量身定做的个性化解决方案帮助运营商及

它们的终端客户极大地降低了成本，更成就了这些二流运营商挑战一流运营商的撒手锏——低价和快速服务。到2007年12月，华为不仅帮助中小型运营商实现了成长，而且成功地完成了“从低端走向高端”的策略，与欧洲所有一流运营商建立了合作关系。

在欧洲市场，为什么“农村包围城市”是一条可行的战略选择？

首先，华为具有“天生的国际化劣势”。这种劣势和企业自身有关，更和国家发展的地位、形象有关。有关企业国际化战略的多项研究表明，国家形象会对本国企业的国际化战略和进程产生巨大影响。华为在国际化初期，许多欧洲人对中国人能生产高科技产品闻所未闻，“中国制造”与廉价低质联系在一起。这导致华为在欧洲市场的品牌形象很差。而爱立信作为百年欧洲企业，已经与欧洲各大运营商建立了良好的关系，初入欧洲市场的华为不可能立即与这些大型运营商直接建立合作关系，只能另辟蹊径。

其次，和西方大企业相比，华为的产品、技术存在诸多劣势，且资源有限。在国际化初期，华为并不具备与大型运营商合作的能力。然而被大企业忽视的中小型运营商恰恰是华为的突破点，因为大企业往往将关注点倾注于大型运营商，为中小型运营商配置的资源相对较少。于是华为采用“压强原则”，与中小型运营商合作，这不仅有助于华为集中配置资源，而且也能发挥出自身的优势。中国人民大学的吴春波教授认为，华为国际化的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”，即“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源。要做，就极大地集中人力、物力和财力，

实现重点突破”。在华为赶超战略的初期阶段，低端市场无疑是华为的“战略生长点”，高强度的资源整合能力使得华为能够为中低端市场提供质优价廉的产品和快速服务。而这两点恰恰是爱立信等大企业的软肋。

1.2 加速机制：“二元学习”战略

我们的研究表明，华为在欧洲所采取的“农村包围城市”战略使其选择了正确的赶超突破口，而这一战略背后的“二元学习”（Dualistic Learning）战略则是促使华为快速赶超的加速机制。

学习能够帮助企业塑造独特的竞争优势。著名管理大师、美国斯坦福大学（Stanford University）教授詹姆斯·马奇（James March）提出了企业的两种基本学习模式：探索式学习（Exploration Learning）和利用式学习（Exploitation Learning）。探索式学习面向未来，为企业寻找新的机会；而利用式学习则主要针对当前，利用现有知识帮助企业发展。按照马奇的观点，这两种类型的学习不但会争夺有限的公司资源，而且具有完全不同的运行逻辑：一方面，对新知识的探索会降低对现有知识的利用和改进速度；另一方面，对现有知识的利用和改进会剥夺探索新知识的吸引力。因此，马奇认为，虽然这两种学习模式对一个企业来说都是不可或缺的，但一般企业很难同时开展这两种学习模式。

继马奇之后，有组织研究学者提出了“双面手”（ambidexterity）方案。根据这一方案，一个公司在组织设计上可以设立不同的业务部

门来分别从事这两种学习模式，这样就可以同时开展两种学习活动，从而做到左右开弓、无往不胜。

根据我们对华为学习模式的追踪研究，我们发现华为在欧洲市场上就采取了这种方案，将探索式学习和利用式学习模式有机整合起来，我们称之为“二元学习”战略。

在欧洲市场，承载和执行华为“二元学习”战略的机构主要有两类：研发中心和创新中心。研发中心由华为公司直接投资设立。2001年，华为在瑞典设立了其在欧洲的第一个研发中心，该中心位于斯德哥尔摩北郊的希斯塔科学园（Kista Science City）[1]，是华为目前在欧洲最大的研发机构。截至2013年，华为在欧洲共设立了13个研发中心，分别位于瑞典、芬兰、英国、法国、德国、比利时、爱尔兰和意大利，雇用了超过800名研发专家。这些中心的主要功能是进行探索式学习，探索最前沿的电信发展技术和未来的发展机会。此外，华为还在欧洲与一流运营商联合成立了若干联合创新中心（Joint Innovation Center，JIC），主要功能是共同帮助客户解决成本、技术等问题，也就是说，创新中心承担起了利用式学习的职责。

华为的研发中心和创新中心共同构筑起华为的“二元学习”战略。这一整合式学习战略有两个主要特点：第一个特点是“技术、市场互相促进”。研发中心关注前沿技术，创新中心则着眼于当前市场和客户的需求。技术的发展为市场的开拓铺平了道路，而市场的成功则为技术的发展提供了资源。正如华为一名高级管理人员所言：“华为能够迅速成长的关键，是对技术和市场的双重掌握。”第二个特点