传统行业数字化转型经验及需解决的核心问题

传统行业数字化转型经验及需解决的核心问题

一、数字化转型的经验与建议

1.善于发现高频可重复的场景

我们谈的数字化，一般分成两部分。第一部分，业务数字化；第二部分，管理数字化。所以在IT建设的时候，需要往两个方向跑。管理数字化就是传统的IT升级，业务数字化是给客户提供数字化的产品服务，让客户、用户有数字化的感知。

这其中的痛点，结合这些年做IT的感知，谈谈个人看法，供大家参考。

第一，企业的IT在组织里面到底是一个什么样的角色？这跟行业属性和业务战略都有关系。换句话说，IT是公司业务的驱动者还是支撑者？

如果是驱动者，那投钱绝对是有价值的；如果支撑者，那就要看看ROI了。怎么衡量ROI呢？如果是战略的层面，定性就可以；如果涉及到降本增效，那一定是定量的。

第二，在一个企业里面，要善于去发现那些高频的、可重复的场景，这些才是真实的需求，对你的企业有推动作用的需求，否则很多系统上来都是无效的。

第三，IT和业务应该是共生关系。把业务部门和IT绑在一起，共同设定目标、共同推进。建立共生关系，才可能把这件事情大刀阔斧地推进下去。

第四，一定要端到端地规划，并且通过有质量的组织和管理去保障它运行起来。我们做的系统，如果是服务客户的，但客户没有感知到，那就失败了，他们一定要有感知。

第五点，云平台是推动新型数字化的前提和保障。

2.加强物流一体化能力建设

在整个供应链行业，大家都在强调一体化，实际上每个企业在做物流或者供应链的时候，都只是做中间的一部分。你可能和上游做了对接、和下游做了串联，但是没有把整个产业链打通，没有从订单和源头开始，串联整个物流、供应链配送的需求，所以要加强物流一体化能力建设。

在整个供应链发展的过程中，不管硬件和软件建设得多好，核心还是要跟运营相关，我们称之为社会化。要在整个体系的层面上向社会化运营，和前端、后端，横向、纵向去打通。

我们原来看到很多传统的物流园区干什么呢？就干两件事，盖房子、租房子，别的不干，为什么？干不了。因为与整个产业的结合，包括物流服务的产业没有办法结合。但是盖房子、租房子、收租金，这个东西其实是有上限的。

实际上传统园区的升级会涉及到整个产业链的整合和营运。比如像我们今天看到的，把整个冷链物流和房地产结合起来，打造一个生态。所以我认为传统园区的整个综合平台和信息化服务的构建，是比较核心的内容。

这是我们构建的1+6的能力体系架构，简单跟大家分享一下：

第一，冷链物流跟其他的物流有一个最大的区别，就是必须要有一个冷链的标准。对企业来说，如果是只在一个点的运行的话，可能还好一点。但是明品福的业务其实在全国都有，那未来的园区建设，就应该考虑到不同城市的体系怎么融和的问题。因为全国的网络节点，未来都要进来，可能部分数据要跟内部打通，必须要有一套标准的体系。

第二，数字化赋能平台，可以借助云厂商的赋能平台。

第三，从业务层面或未来的发展层面去做规划的六大能力服务，分别是：网络协同、资源整合、流通监管、智能调度、履约和生态。

最后总结一句话，做物流+数字化，或者企业做数字转型，根本目的就是解决企业面临的应用增长和成本控制的需求，以及向客户提供更好的服务的诉求。

3.企业IT数据集成的三个阶段

企业和行业的数字化，一定是一个长期迭代的过程。数据治理和数据的集成整合，是其中的基础性工作。基础不牢，其上的企业数字化将成为沙滩上的城堡，难以真正发挥作用。

基于过去这些年的经验，简单列了一下企业IT系统数据集成发展的三个阶段，供参考：

第一个阶段，企业内部所有的系统（人员管理、报销、考勤等）都是垂直应用架构，互相之间是不互联互通的；并且各系统数据的语义、格式也不一致，甚至相互冲突。该阶段相当于一个网状结构，系统及数据集成非常没有效率，耗时很多，运维起来非常麻烦。

第二个阶段，服务化应用架构。在这个架构里，主要通过ESB将各系统的数据翻译成企业标准数据模型，然后路由到指定系统中，实现系统和数据的集成整合。所以ESB产品在这里起到一个核心的作用，整个企业的IT系统的数据交换是一个星型结构。

第三个阶段，微服务应用架构，这里面有这几年比较流行的中台的概念。其中服务边界划分最重要的依据就是领域模型（企业数据模型）。另外，服务中台的实施对企业数据治理和数据标准化也提出了更高的要求。

4.快速试错做数字化升级

我们公司主要做的是A I物品识别，其中一个应用场景可以供明品福参考：在供应链金融的仓库盘点上，通过监控仓库货物数量，来帮助金融机构做放贷决策。

A I有一个特点，就是“遇到见过的能搞明白，遇到没见过的就歇菜”。比如以我们的A I物品识别为例，如果园区经营的品类已经进行了建模，就可以识别；但是如果新品类来了，就要再进行一次建模。所以这种合作是一个长期的管家式的合作，我们不仅要帮企业客户去建立一个A I模型，可能还需要帮它维护，因为它的物品种类一直在变，运营只能等到数据足够丰富之后，才能实现一个自我添加的过程。

我们比较建议龙头企业可以通过快速试错的方法来做数字化升级。你可以很快地从一个小的内部实验开始尝试，通过不断迭代，变成一个在全行业有影响力的解决方案，甚至可以影响政府。

5.智能工厂，让生产能力可复用

我们目前在做的事，就是从物流角度切入的产业升级。我们提供的是标准移动机器人底盘，加上不同的模组，来实现3C行业的工厂里的自动物流配送，再加上智能调度系统，做了一个场内的滴滴打车。

我们对接工厂的MES、ERP、WMS，做了自己的调度系统FMS，不只能够实现车辆的调度，也会把我们搬运的数据反馈回去，就整个物流的时间、频次提供建议，做一套数据的模型出来，帮工厂以最优方式和最快速度实现整个物流配送。

很多汽车行业倒闭，核心原因是他们的生产能力是不能复用的，一个生产厂只能生产一款车辆。这是老板们最担心的，他们担心有未来有一天自己的生产能力满足不了市场的需求，所以他们都希望建设智能工厂，也就是一个工厂要能生产多种品类。

我把各个生产工艺比做人的五脏六腑，我们做的就是造血管这件事。帮他实现能力的连接之后，就会推动工艺的变革，然后现有的整个生产模式也可以进行变革，再往后就是它的物联网怎么设计。智能制造的终点一定是能够响应柔性化、定制化、多频小批量的生产模式。

6.形式与内容并重

1）上下达成共识，设定数字化转型清晰的目标；

2）为数字化招募核心人才；

3）选择理解企业发展战略的合作伙伴；

4）聚焦三个最大痛点，执行高标准对标，设定量化的子项目目标；

5）“形式与内容并重”的原则，项目目标中应包括未来路演案例的完整构思；

6）分阶段推进，但至少有3年的数字化推进路径。

7.IT跟业务并重

第一，IT跟业务要并重考虑。当业务已经成型的情况下，IT是做不了事情的。有很多数字化的过程是在设备采购当中，包括整个物流园区的规划和布局当中完成的。