生产系统能力提升与改善

生产系统能力提升与改善
第二讲
树立正确的 订单生产意识
生产系统能力提升与改善
1、21世纪生产制造追求的目标
• “零”转产工时浪费（多品种混流生产） • “零”库存（削减库存） • “零”浪费（全面成本控制） • “零”不良（高品质） • “零”故障（提高运转率） • “零”停滞（快速反应、短交期） • “零”灾害（安全第一）
生产系统能力提升与改善
组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来
混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部 门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产 能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、 质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处 理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指 令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现 救急问题时，各个部门不积极配合等。
生产系统能力提升与改 善
2020/11/24
生产系统能力提升与改善
课程说明
第一讲: 订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第二讲: 树立正确的订单生产意识 第三讲：设ຫໍສະໝຸດ Baidu优化能力提升与改善 第四讲：物料供应能力提升与改善 第五讲：生产作业能力提升与改善 第六讲：质量保证能力提升与改善 第七讲：生产人员能力提升
• 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 • 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产
计划的执行，造成恶性循环。
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2、 生产计划忽略的内容
• 何时—时间 • 何地—地点 • 何人—谁做 • 何物—做什么 • 为何—为什么做 • 如何做—用什么方法 • 做多少或化多少钱
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•准时制供应（供应商临界管理法VMI）
• 把供应商请到你的仓库里来 • 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库
存。 • 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真
能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做 到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们 在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供 应商临界管理法。
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库存过小的缺陷
1. 由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低 2. 不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况 3. 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加 4. 增加了接受订货生产期 5. 增加了延期交货的情况 6. 增加了应对产品脱销混乱的间接人员 7. 在受季节影响大的公司作业水平会降低
理或报告上级主管处理； • 每日上午九时以前检查一级保养人
员的绩效，并做记录； • 新设备的安装与试用。
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三级保养由设备管理部门负责
设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
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• 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的 不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
• 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用。
• 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
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销售预测与物料需求
• 根据市场的情况进行预测与分析，然后制定销 售计划是现代生产制造企业的必由之路。虽然 市场是多变的，但对比分析是可能的。
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MRP—物料需求计划
• MRP（Material Rrquirements Planning） • 企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定
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好的仓库要做到
• 平面规划合理；靠近车间现场。 • 立体储存空间；通道照明光亮。 • 防水防火预防；防压防盗周详。 • 包装标识规范；验点程序正常。 • 依序摆放整齐；卡物保持一样。 • 发领提前准备；缺料马上补上。 • 呆料及时处理；避免空间乱脏。 • 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
3、设备快速模
• 外部换模 • 内部换模
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4、生产同步化与“木桶原理”
• 生产同步化的目的是尽量使工序间的在 制品数量接近于零。实现“一个流”生 产。
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“一个流”生产
• 是将作业场地、人员、设备（作业 台）合理配置，使产品在生产时， 每个工序只有一个在制品或成品， 从生产开始到完成之前，没有在制 品放置在场地，而是流下去直至成 品超市。
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一级保养由操作人员负责(下）
工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固
定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
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二级保养由班组长负责
• 督促一级保养人员并指导； • 特殊部位的润滑及定期换油； • 突发故障的排除及精度的调整； • 一级保养人员异常报告的处理； • 机件损坏时，依情况需要得自行处
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2、现代生产制造业的瓶颈问题
1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周
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1、生产与物料管理做得差的现象
• 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟 不上，以致经常性的停工待料。
• 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生 产安排上的遗漏或差错
4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产
生产系统能力提升与改善
生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能
力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情 况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处 于 某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员
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库存过大的缺点
1. 库存使资金积压，引起资金周转困难 2. 预期投资利润的损失 3. 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 4. 由于减价出售，利润降低 5. 难以更换新产品 6. 降低了建筑物的有效面积 7. 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 8. 在制品过多， 生产效率降低 9. 库存费用增加
第四讲
物料供应能力提升与改善
生产系统能力提升与改善
物料管理与库存控制
• 物料管理的优劣、直接关系着生产 系统运作的顺畅与否，直接影响生 产计划的达成，品质的绩效、生产 成本的控制，企业资金的周转，场 地空间的利用等。
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物料管理的目标（实现3个“不”）
• 不断料 • 不呆料 • 不囤料
生产系统能力提升与改善
2、微利时代的新生产管理理念
保证“QCD” 适应“品多、数少、期短”
进一步提高工作效率：
1、快速反应 2、快速反馈 3、快速行动
面向顾客与企业内部改变观念：
1、下道工序是客户 2、站在客户立场做计划 3、企业内部生产组织采取多种
生产方式相结合
生产系统能力提升与改善
3、传统与现代生产组织形式的区别
生产系统能力提升与改善
一级保养由操作人员负责(中）
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
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供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推
迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和
生产系统能力提升与改善
3、 交货延误原因分析图
订单
材料
用料计划
交期过短 紧急加单
延误 变更
不良
不足
漏排
错误
交
紧急采购
货
期
资料错误 资料太慢
技术设计
损坏 变更
人员不足 品质不良
效率低下
延
误
不足
遗失
计划不当
设备工具
管理
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4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难
销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
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5、设备保养
一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责
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一级保养由操作人员负责(上）
每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
经济形式 计划经济
市场经济
经营形式 卖方
买方
生产形式 存货
订单
组织形式
大批量 品种多 数量少 交期短
状态差异 量性
柔性
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4、全新生产系统能力提升对策
• 设备优化能力提升对策 • 物料供应能力提升对策 • 生产作业能力提升对策 • 质量保证能力提升对策 • 生产人员能力提升对策
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第三讲
设备优化能力提升与改善
生产系统能力提升与改善
1、设备优化
由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、 专业化、低价化。
U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故 障率低、折旧压力小。
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2、货摊式工装规划与布置
• 流水线生产 • 混合生产 • 单元生产
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生产系统能力提升与改善
第一讲
订单生产方式下 的企业困境与管理瓶颈
生产系统能力提升与改善
1、订单生产下的企业现状
• 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 • 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 • 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 • 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 • 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 • 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 • 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 • 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 • 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 • 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 • 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 • 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 • 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 • 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 • 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 • 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 • 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！
生产系统能力提升与改善
•安全存量
• 安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急 所需而存储的。
• 安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保 障性库存量。
• 安全的前提是不会发生停工待料的事故。
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仓库
超市
•集中大仓库比零星小仓库有何优点
• 集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设 备所占的面积比例减少
• 物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可 减少安全存量，因而提高物料的周转率
• 物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督 • 对于物料编码统一有帮助 • 对物料盘点较易进行 • 容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备 • 对物料品质与安全维护较易收到效果 • 对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益