管理沟通沟通模型简介_图文
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我是借助一件她没有做好的事情说出来的。在批评的她的时候，她竟 然又说是其他员工不配合所致。这让我有点恼火了，我料想多半是她 自己交待不清所致。但我还是打电话给另外一位员工核实情况，果然 是那位同事没有收到明确的任务布置（当然，如果这位同事够醒目的 话，他也能联想到这个任务，但我觉得我们不能这么要求一个员工） 。于是我就借题发挥，趁机数落了她的缺点。我告诉她我为什么发这 么大脾气的原因，不只是眼下这件事，而是她自身的缺点。这一下不 得了啦，从此后，她的积极性大受影响，在工作上也不再那么主动了 ，对我也不再嘘寒问暖了，每天只是中规中矩地做事，也不再发表自 己的意见。你吩咐了她就做，也不再主动提醒我了……
福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大 为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一 种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏 与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣 誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他 们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远 高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采 取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这 些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各 种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎 实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两 名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求 职者。
案例六：阿比林悖论
哈维和太太以及岳父岳母在40℃的高温下，坐在位于得克萨斯 州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿 比林大约53英里。4个成年人在酷暑中尽可能地少活动，喝柠 檬水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会， 岳父建议开车去阿比林，在那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女 婿觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他 附和了该提议，太太和岳母也附和了提议。
所以，我真的非常迷惑：下属有缺点，我该怎么办？我好歹也是个总 经理，难道我连下属在工作中的失误和缺点都不能说吗？为什么一提 到他们的缺点会出现那么大的反应呢？不是辞职就是消极对抗？
那么，接下来，我该怎么办？对下属的缺点是不是就听之任之呢？还 是我应该换一种方式？可我该换采用什么方式呢？可是我对员工真的 已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用 命令式的语气去分配任务的。
2、组织文化 皮格马利翁效应:
3、组织外部环境 （1）具体环境：顾客、竞争者、供应商等； （2）一般环境：经济、技术、政治、社会等
4、管理者类型与管理模式 （1）约哈瑞窗
5、管理者类型 （1）双盲型； （2）被动型； （3）强制型； （4）平衡型；
3、管理模式 （1）命令式 （2）指导式 （3）支持式 （4）授权式
Mr.Felix 来到中国工作后，虽然听不懂中文，可是他做的第一 步工作就是Open与倾听，把工作时间大部分花在人的身上，把 工作性质变成了“从产品质量到人的质量”。用Mr.Felix的话说 ：“飞利浦可以给我一个很好的机会去选择，去创造并且接触 更多新的理念，因此也促使我们的管理模式在一个开放而轻松 的情况下进行。”
2、激励员工、改善绩效
案例二、福特的《雇员参与计划》
亨利·福特二世对于沟通问题十分重视。他上任之后 ，启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时， 公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度 来与职工进行沟通，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾 虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时 也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决 一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项 《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解 决问题小组"。工人们有了发言权，不但解决了他们 生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工 作起到了积极的推动作用。
4个人上了没有空调的别克轿车，冒着尘暴驱车去阿比林 。他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲 力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们 到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比林——他们只是
但现在有一件事，却让我难以把握了。在剩下的老员工里面， 我的助理可以说是我的死党，公司里面的所有事情我几乎都会 跟她商量。她也很为公司着想，一心扑在工作上，经常加班加 点、任劳任怨。
但她有2个毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜欢找借口。因为 她是我身边最衷心的幕僚，自然她的权力也较一般经理为大，便她会 在报销的时候多报，或者在购物的时候，会为自己顺便买一些小东西 。还有就是喜欢为自己找借口。比如，会为迟到找借口，会假借手机 没电说回不了电话……其中有相当一部分是理由是不成立的。为这个 毛病，我犹豫和思考了好久，但我终于还是说出来了。因为我觉得公 司的很大一部分都在她身上，如果她不改正这个缺点，那我会很担心 ，而且对公司的发展也是不利的。
管理沟通沟通模型简介_图文.ppt
一、管理沟通的定义
管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织 外部的知识、信息传递和交流活动。
1、个体沟通； 强调自知之明，自我沟通
2、人际沟通； 倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面
沟通、压力沟通等 3、组织沟通：
纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟 通、面谈以及危机沟通等
3、表达情感
案例三、艾森豪威尔与士兵
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见 一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵 ，现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后 说：“这哪是人过的日子哦!我在这边没日没夜地挖。”艾 森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森 豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个 将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的 那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及 对未来前途的那种迷惘。
பைடு நூலகம்
四、管理者的沟通角色
人际角色
挂名领袖 领导者 联络员
信息角色
监控者 信息发布者 发言人
决策角色
企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者
五、管理沟通的作用
1、管理沟通是润滑剂；
2、管理沟通是黏合剂；
3、管理沟通是催化剂。
案例五：一个总经理的烦恼
我自认为不是一个求全责备的领导者，我知道这个世上没有十 全十美的员工，我也不会要求一个员工样样都达到我的希望。 这些天一直让我困惑和思考的问题，就是该不该提出下属的缺 点？如何提？
二、管理的职能与沟通
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
控制
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的四个职能
组织
•将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
三、管理沟通的目的
1、控制成员的行为
案例一、飞利浦的走动式管理
诚然，丰田的欧洲高管很自豪能为丰田效力，对丰田的 产品和生产方式也钦佩有加。但是我发现，他们与公司 存在信任和沟通问题。尽管在丰田欧洲公司中，有一些 欧洲人挂着高层头衔，但丰田总部总是任命日本人当“影 子”，监管他们。尽管丰田声称自己是“全球经营的”，它 的董事会的成员却都是日本人。 丰田欧洲公司的高管认为，使用英语为工作语言有利于 加强信任、沟通，提高效率，还能留住人才。可丰田的 日本领导层立马拒绝了这一建议。如果丰田和其他日本 企业想要成为真正的全球性企业，他们的领导者必须学 会与海外股东进行有效的沟通。在这个全球化时代，英 语是商务语言。在最近的一个国际英语水平测试中，日 本排名136，远低于排名89的韩国，甚至落后于排在111 位的朝鲜。韩国的新闻界人士根据这个测试调查，要求 改善韩国学校中的英语教学，然而，这个调查却基本上 没在日本新闻界荡起一丝涟漪。 这次的召回事件让丰田高层发现，英语是丰田召回800 万辆汽车的原因，它也要用英语向外界做出解释，同时 在它试图挽回顾客心中的信任感时，还要用英语倾听和 学习。
最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要 看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知 道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死 了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候， 那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧!”
4、传递信息
案例四、丰田公司的沟通障碍
20世纪80年代，面临着日企挑战，许多领域的西方企业高管前 往日本丰田去学习管理和生产技术，丰田管理层会亲自接待和 交流。然而，在最近的十年中，虽然丰田还是礼貌地接待西方 企业的高管访问团，但仅仅是职业的日方向导带他们转一圈。 丰田管理层明显对到访的西方高管表露出一种高人一等的气势 。
六、影响沟通管理的主要因素
组织结构 组织文化 组织外部环境 管理者类型 管理模式
想传递的信息 (被编码的信息)
感知到的意义 (被解码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
1、组织结构 （1）直线职能型 优点：有明确的正式沟通路径 缺点：信息失真率高
（2）矩阵型 优点：集中不同部门人力资源进行项目管理 缺点：多头领导导致沟通混乱
2001 年4月，飞利浦电子（北京）有限公司（简称“PPS”）正 式在中国投产。费利克斯（Mr.Felix Grossbointner）以副总 经理的身份从维也纳到中国，加入到飞利浦电子（北京）有限 公司。当时，他在飞利浦已工作了28个年头。他曾经辗转负责 飞利浦旗下的录音笔、PC电脑等部门的产品质量和业务，而且 一路从普通员工稳健晋升到副总经理。
本公司是一家网络公司，盈利主要靠广告收入。我新来公司不 久，在观察了一段时间之后，觉得有几个员工的能力、专业和 经验不适合他们的岗位。我会时不时指出他们在工作中的失误 ，都是非常具体的错误，而不是泛泛而谈的大道理。可是，他 们后来都辞职了，说我不是一个好领导，整天就知道抱怨。天 地良心，我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人，经历过 各种打击而此心不改。所以，他们的离职对我不是什么坏事， 我只是对他们的前途感到担忧。
90年代后期，实行全球化战略的丰田扩大了在欧洲的生产基地 ，也建立了一个欧洲总部。洛桑国际管理学院(IMD)受雇于丰 田欧洲公司，负责进行一系列的高管发展计划。几乎所有的全 球性企业(包括索尼，日本只有这么一个特例)把英语作为工作 语言。丰田却有着不同的计划。它委托洛桑国际管理学院所做 的项目只为欧洲人设置，日本总部不会派任何日本人参加培训 。这一行为所释放出的信息很明确：欧洲人需要学习丰田的“ 模式”，而丰田不需要学习它所在的欧洲市场的商业动态和文 化动态。正如一个高管直白地告诉我，“我们不认为能从系统 中的其他企业学到任何东西”(这些企业包括诺基亚、雀巢、联 合利华，以及戴姆勒等跨国企业)。
在Mr. Felix领导下，办公区域每一间办公室都是开放的，每 一个PPS的员工可以随时翻阅办公室里的东西。不仅如此，每 一个领导的办公室也都对外敞开，随时接受每一个员工，其中 也包括员工的意见；员工也可以随时随地地走入领导的办公室 ，反映自己所发现的事情。Mr. Felix认为，经常性的沟通，或 常请同事到办公室谈事情，进出办公室习惯了，距离自然能够 化解。这才是那种“隐而不显的企业文化”实质所在。“走动式 管理”是Mr.Felix在言语当中出现频率最高的一个词。在PPS， 每一个领导的信念就是确切、贯彻、落实。 比如，每天早上7：45-8：15是PPS领导（包括高层领导）巡 视公司办公区域以及生产区域的法定时间。在这个时间段，领 导将和每一个员工进行碰面，互相询问前一天的工作情况、生 产线的产能情况以及在工作中是否有遇到什么困难。 走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工 意识到，自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程 。对于任何一个领导，其中也包括Mr.Felix 自己，都按照这个 管理的过程遵循。 从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题， 这些都是PPS持之以恒的管理模式。正是这种积极的态度与做 法，让Mr.Felix在未来的道路上，愈走愈自信。
福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大 为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一 种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏 与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣 誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他 们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远 高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采 取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这 些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各 种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎 实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两 名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求 职者。
案例六：阿比林悖论
哈维和太太以及岳父岳母在40℃的高温下，坐在位于得克萨斯 州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿 比林大约53英里。4个成年人在酷暑中尽可能地少活动，喝柠 檬水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会， 岳父建议开车去阿比林，在那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女 婿觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他 附和了该提议，太太和岳母也附和了提议。
所以，我真的非常迷惑：下属有缺点，我该怎么办？我好歹也是个总 经理，难道我连下属在工作中的失误和缺点都不能说吗？为什么一提 到他们的缺点会出现那么大的反应呢？不是辞职就是消极对抗？
那么，接下来，我该怎么办？对下属的缺点是不是就听之任之呢？还 是我应该换一种方式？可我该换采用什么方式呢？可是我对员工真的 已经很好了，好到大家如兄弟姐妹一样，我不喜欢摆架子，也很少用 命令式的语气去分配任务的。
2、组织文化 皮格马利翁效应:
3、组织外部环境 （1）具体环境：顾客、竞争者、供应商等； （2）一般环境：经济、技术、政治、社会等
4、管理者类型与管理模式 （1）约哈瑞窗
5、管理者类型 （1）双盲型； （2）被动型； （3）强制型； （4）平衡型；
3、管理模式 （1）命令式 （2）指导式 （3）支持式 （4）授权式
Mr.Felix 来到中国工作后，虽然听不懂中文，可是他做的第一 步工作就是Open与倾听，把工作时间大部分花在人的身上，把 工作性质变成了“从产品质量到人的质量”。用Mr.Felix的话说 ：“飞利浦可以给我一个很好的机会去选择，去创造并且接触 更多新的理念，因此也促使我们的管理模式在一个开放而轻松 的情况下进行。”
2、激励员工、改善绩效
案例二、福特的《雇员参与计划》
亨利·福特二世对于沟通问题十分重视。他上任之后 ，启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时， 公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度 来与职工进行沟通，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾 虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时 也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决 一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项 《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解 决问题小组"。工人们有了发言权，不但解决了他们 生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工 作起到了积极的推动作用。
4个人上了没有空调的别克轿车，冒着尘暴驱车去阿比林 。他们在餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲 力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们 到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比林——他们只是
但现在有一件事，却让我难以把握了。在剩下的老员工里面， 我的助理可以说是我的死党，公司里面的所有事情我几乎都会 跟她商量。她也很为公司着想，一心扑在工作上，经常加班加 点、任劳任怨。
但她有2个毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜欢找借口。因为 她是我身边最衷心的幕僚，自然她的权力也较一般经理为大，便她会 在报销的时候多报，或者在购物的时候，会为自己顺便买一些小东西 。还有就是喜欢为自己找借口。比如，会为迟到找借口，会假借手机 没电说回不了电话……其中有相当一部分是理由是不成立的。为这个 毛病，我犹豫和思考了好久，但我终于还是说出来了。因为我觉得公 司的很大一部分都在她身上，如果她不改正这个缺点，那我会很担心 ，而且对公司的发展也是不利的。
管理沟通沟通模型简介_图文.ppt
一、管理沟通的定义
管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织 外部的知识、信息传递和交流活动。
1、个体沟通； 强调自知之明，自我沟通
2、人际沟通； 倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面
沟通、压力沟通等 3、组织沟通：
纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟 通、面谈以及危机沟通等
3、表达情感
案例三、艾森豪威尔与士兵
艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见 一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵 ，现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后 说：“这哪是人过的日子哦!我在这边没日没夜地挖。”艾 森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森 豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个 将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的 那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及 对未来前途的那种迷惘。
பைடு நூலகம்
四、管理者的沟通角色
人际角色
挂名领袖 领导者 联络员
信息角色
监控者 信息发布者 发言人
决策角色
企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者
五、管理沟通的作用
1、管理沟通是润滑剂；
2、管理沟通是黏合剂；
3、管理沟通是催化剂。
案例五：一个总经理的烦恼
我自认为不是一个求全责备的领导者，我知道这个世上没有十 全十美的员工，我也不会要求一个员工样样都达到我的希望。 这些天一直让我困惑和思考的问题，就是该不该提出下属的缺 点？如何提？
二、管理的职能与沟通
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
控制
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
管理的四个职能
组织
•将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
三、管理沟通的目的
1、控制成员的行为
案例一、飞利浦的走动式管理
诚然，丰田的欧洲高管很自豪能为丰田效力，对丰田的 产品和生产方式也钦佩有加。但是我发现，他们与公司 存在信任和沟通问题。尽管在丰田欧洲公司中，有一些 欧洲人挂着高层头衔，但丰田总部总是任命日本人当“影 子”，监管他们。尽管丰田声称自己是“全球经营的”，它 的董事会的成员却都是日本人。 丰田欧洲公司的高管认为，使用英语为工作语言有利于 加强信任、沟通，提高效率，还能留住人才。可丰田的 日本领导层立马拒绝了这一建议。如果丰田和其他日本 企业想要成为真正的全球性企业，他们的领导者必须学 会与海外股东进行有效的沟通。在这个全球化时代，英 语是商务语言。在最近的一个国际英语水平测试中，日 本排名136，远低于排名89的韩国，甚至落后于排在111 位的朝鲜。韩国的新闻界人士根据这个测试调查，要求 改善韩国学校中的英语教学，然而，这个调查却基本上 没在日本新闻界荡起一丝涟漪。 这次的召回事件让丰田高层发现，英语是丰田召回800 万辆汽车的原因，它也要用英语向外界做出解释，同时 在它试图挽回顾客心中的信任感时，还要用英语倾听和 学习。
最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要 看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知 道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死 了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候， 那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧!”
4、传递信息
案例四、丰田公司的沟通障碍
20世纪80年代，面临着日企挑战，许多领域的西方企业高管前 往日本丰田去学习管理和生产技术，丰田管理层会亲自接待和 交流。然而，在最近的十年中，虽然丰田还是礼貌地接待西方 企业的高管访问团，但仅仅是职业的日方向导带他们转一圈。 丰田管理层明显对到访的西方高管表露出一种高人一等的气势 。
六、影响沟通管理的主要因素
组织结构 组织文化 组织外部环境 管理者类型 管理模式
想传递的信息 (被编码的信息)
感知到的意义 (被解码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
1、组织结构 （1）直线职能型 优点：有明确的正式沟通路径 缺点：信息失真率高
（2）矩阵型 优点：集中不同部门人力资源进行项目管理 缺点：多头领导导致沟通混乱
2001 年4月，飞利浦电子（北京）有限公司（简称“PPS”）正 式在中国投产。费利克斯（Mr.Felix Grossbointner）以副总 经理的身份从维也纳到中国，加入到飞利浦电子（北京）有限 公司。当时，他在飞利浦已工作了28个年头。他曾经辗转负责 飞利浦旗下的录音笔、PC电脑等部门的产品质量和业务，而且 一路从普通员工稳健晋升到副总经理。
本公司是一家网络公司，盈利主要靠广告收入。我新来公司不 久，在观察了一段时间之后，觉得有几个员工的能力、专业和 经验不适合他们的岗位。我会时不时指出他们在工作中的失误 ，都是非常具体的错误，而不是泛泛而谈的大道理。可是，他 们后来都辞职了，说我不是一个好领导，整天就知道抱怨。天 地良心，我是一个心态非常积极、从不怨天尤人的人，经历过 各种打击而此心不改。所以，他们的离职对我不是什么坏事， 我只是对他们的前途感到担忧。
90年代后期，实行全球化战略的丰田扩大了在欧洲的生产基地 ，也建立了一个欧洲总部。洛桑国际管理学院(IMD)受雇于丰 田欧洲公司，负责进行一系列的高管发展计划。几乎所有的全 球性企业(包括索尼，日本只有这么一个特例)把英语作为工作 语言。丰田却有着不同的计划。它委托洛桑国际管理学院所做 的项目只为欧洲人设置，日本总部不会派任何日本人参加培训 。这一行为所释放出的信息很明确：欧洲人需要学习丰田的“ 模式”，而丰田不需要学习它所在的欧洲市场的商业动态和文 化动态。正如一个高管直白地告诉我，“我们不认为能从系统 中的其他企业学到任何东西”(这些企业包括诺基亚、雀巢、联 合利华，以及戴姆勒等跨国企业)。
在Mr. Felix领导下，办公区域每一间办公室都是开放的，每 一个PPS的员工可以随时翻阅办公室里的东西。不仅如此，每 一个领导的办公室也都对外敞开，随时接受每一个员工，其中 也包括员工的意见；员工也可以随时随地地走入领导的办公室 ，反映自己所发现的事情。Mr. Felix认为，经常性的沟通，或 常请同事到办公室谈事情，进出办公室习惯了，距离自然能够 化解。这才是那种“隐而不显的企业文化”实质所在。“走动式 管理”是Mr.Felix在言语当中出现频率最高的一个词。在PPS， 每一个领导的信念就是确切、贯彻、落实。 比如，每天早上7：45-8：15是PPS领导（包括高层领导）巡 视公司办公区域以及生产区域的法定时间。在这个时间段，领 导将和每一个员工进行碰面，互相询问前一天的工作情况、生 产线的产能情况以及在工作中是否有遇到什么困难。 走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工 意识到，自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程 。对于任何一个领导，其中也包括Mr.Felix 自己，都按照这个 管理的过程遵循。 从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题， 这些都是PPS持之以恒的管理模式。正是这种积极的态度与做 法，让Mr.Felix在未来的道路上，愈走愈自信。