管理学(周三多第六版)笔记及考试重点整理(长春工程学院管理学院)

《管理学》（周三多版）笔记及考试重点整理
目录
第一章管理活动与管理理论........................... 错误!未定义书签。

第一节管理活动................................. 错误!未定义书签。

第二节中外早期管理思想......................... 错误!未定义书签。

第三节管理理论的形成于发展..................... 错误!未定义书签。

第五章决策与决策方法............................... 错误!未定义书签。

第一节决策与决策理论........................... 错误!未定义书签。

第二节决策过程................................. 错误!未定义书签。

第三节影响决策的因素........................... 错误!未定义书签。

第四节决策方法................................. 错误!未定义书签。

第六章计划与计划工作............................... 错误!未定义书签。

第七章战略性计划和计划实施......................... 错误!未定义书签。

第一节战略环境分析............................. 错误!未定义书签。

第二节战略计划选择............................. 错误!未定义书签。

第三节计划的组织实施（目标管理）............... 错误!未定义书签。

第八章组织设计..................................... 错误!未定义书签。

第一节组织与组织设计........................... 错误!未定义书签。

第二节组织的部门化............................. 错误!未定义书签。

第九章组织变革和组织文化........................... 错误!未定义书签。

第一节组织变革................................. 错误!未定义书签。

第二节组织文化................................. 错误!未定义书签。

第十一章领导概论................................... 错误!未定义书签。

第一节领导的内涵............................... 错误!未定义书签。

第二节领导风格类型............................. 错误!未定义书签。

第三节领导理论................................. 错误!未定义书签。

第十二章激励....................................... 错误!未定义书签。

第一节激励原理................................. 错误!未定义书签。

第一章管理活动与管理理论
1.组织：
定义：由两个或者两个以上的个人为了实现共同目标组合而成的有机整体要素：组织成员、组织目标、组织活动（管理业务活动）、组织资源（人，财、物、信息）组织环境
2.企业：
定义：企业是根据市场反映的社会需求来组织安排某种商品的生产和交换的社会经济单元，是特殊的经济组织
第一节管理活动
一、管理
定义：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程
管理的载体是组织
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资
源
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是
无法实现的，这也是建立组织的原因
二、管理者的角色
人际角色：归因于管理者的正式权力
信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息
决策角色：管理者处理信息并得出结论
三、管理者的技能
技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术
和工具的能力
人际技能：指成功地与别人打交道的并与别人沟通的过程
概念技能：指产生新想法并把新想法加以处理，以及将关系抽象化
的思维能力
概念技能技术技能人际技能
高层管理
中层管理
基层管理第二节中外早期管理思想
一、古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初的欧美，它主要分为科学管理理论和组织
管理理论
1.亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点
劳动是国民财富的源泉。

劳动分工理论：
分工可以使劳动者的专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、
增进技能；
分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工
作所损失的时间；
分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，
有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

2.小瓦特和博尔顿的科学管理理论
在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制
生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动
态，进行预测；
在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；
在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；
实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；
实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。

3.巴贝奇的作业研究和报酬制度（报酬原则与利润分配制度）
对工作方法的研究。

一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。

对报酬制度的研究。

他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报
酬。

按照工作性质所确定的固定工资；
按照对生产率所作出的贡献分得的利润；
为增进生产率提出建议而应得的奖金。

4.罗伯特?欧文的人事管理思想
他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。

试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。

试验的目的：探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。

欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为
“人事管理之父”。

第三节管理理论的形成于发展
一、科学管理理论
泰勒——“科学管理之父”
泰勒制：生铁实验，铁楸尺寸实验
主要观点
管理的根本目的是提高劳动生产率
科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段
管理的核心问题是进行一场彻底精神革命
管理制度
科学操作方法
实行差别计件工资制
科学、选择、培训、提高工人
定制科学工艺流程
计划与执行分离
对科学管理的评价
历史贡献：提高工人生产率、提高管理效率
历史作用：在机械不发达，以手工为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生产水平
现实作用：适用于劳动密集型
二、组织管理理论
亨利法约尔——“现代经营管理之父”
a)企业的基本活动
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动（包括：计划、组织、指挥、协调和控制）
2.管理的14条原则
分工权力和责
任纪律统一指挥统一领导个人利益
符合集体
利益
报酬合理
集权和分权等级链和
跳板
秩序公平人员稳定首创精神集体精神
韦伯——提出“理想的行政组织体系”
管理是经营的核心
明确的分工
即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

自上而下的等级系统
组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

人员的任用
人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。

职业管理人员
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

遵守规则和纪律
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。

组织中人员之间的关系
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。

这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

三、行为管理理论
梅奥及其领导的霍桑试验
1.过程
第一阶段工作场所照明实验
第二阶段继电器装配实验室
第三阶段大规模访谈
第四阶段接线板接线工作室试验
2.结论
工人是社会人，而不是经济人
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系
3.贡献
梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，他的管理措施大致可以归纳为以下六点：强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监
督方式
提倡下级参与企业的各种决策
加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，
鼓励上下级之间的意见交流
建立面谈和调节制度，以消除不满和争端
改变干部的标准
重视、利用和倡导各种非正式组织
第五章决策与决策方法
第一节决策与决策理论
一.决策的定义
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息的对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程
决策的主体：是管理者
决策的本质：是一个过程
二．决策的目的：解决问题和利用机会
三．决策的基本原则：遵循满意原则，而不是最优原则
四．决策的依据：适量的信息
第二节决策过程
1.诊断问题→
2.明确目标→
3.拟定方案→
4.筛选方案→
5.执行方案→
6.评估效果
第三节影响决策的因素
1.环境
2.过去决策
3.决策者丢风险的态度
4.伦理 5组织文化 6.时间
第四节决策方法
一、定性决策的方法
集体决策方法
1.头脑风暴法
管理者面对面地提出并讨论方案
群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价
在提出方案方面具有创造性
2.德尔菲技术
应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策
3.名义小组技术
在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法
有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵
基本思想：大部分企业都由两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该魏每个经营单位确定其活动的方向
步骤
把企业分成不同的经营单位
计算各个单位的市场占有率和业务增长率
根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模
绘制企业的经营单位组合图
根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向
波士顿矩阵的相关发展策略
对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量
的现金，投资于明星业务
对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终
会转化为金牛类
对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务
对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现波士顿矩阵的战略意义
波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润
二、定量的决策方法
1.盈亏平衡法（量本利分析法）
销售收入=销售量价格 = Q * P价格
销售收入=固定费用 + 变动费用
=固定费用 + 产品产量 * 单位变动费用
=F + Q * V变
（Q 为盈亏平衡点 产量）
例题
某企业某种产品的固定成本是6万元，单位变动成本为每件元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量是10万件，问该方案是够可取
10>5 所以是可取的
复印一张是10美分，固定成本2700美元，可变成本每张4美分，求Q 。

三、 风险决策法
决策树计算
画决策树
进行方案收益的计算
V
P F Q -=
万件
58
.136=-=-=V P F
Q 份
45004
1027000
=-=-=V P F
Q
A1=[150 * + 80 * +（-10）* ] * 10 —200 = 790万元
A2=[100 * + 60 * + 20 * ] * 10 —100 = 620万元
对比收益，进行比较得出结论
方案1收益 > 方案2收益
得出结论：企业应选择扩建
四、不确定型决策方法
1.小中取大法
决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。

决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。

2.大中取大法
决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。

决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称大中取大法。

3.最大最小后悔值法
决策者在选择了某种方案后，若是后发现客观情况并未按自己预想发生，会为自己事前的决策而后悔。

步骤
A.计算每个方案在在每种情况下的后悔值，定义为
后悔值=该种情况下的各种方案中的最大收益—该方案在该种情况下的收益
B.选择个方案的最大后悔值
C.选择最大后悔值中最小的方案
项目销路好销路一般销路差最大后悔值1改建生产线6005660
2新建生产线0209696
3外包生产140500140
选择改建生产线
第六章计划与计划工作
一、概念
名词
计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排动词
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
二、计划于决策的关系
需要解决的问题不同
决策是组织活动方向，内容以及形式的选择
计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
三、计划的性质
目的性：组织实现目标
先行性：管理首要职能
普遍性：高层、基层均制定计划
前瞻性：面向未来
经济性：对组织目标的贡献来衡量计划效率
四、计划类型
时期长度
长期（15年）
又称为规划，时间一般在5年以上。

一般由高层管理者制定。

中期（1—5年）
介于长期和短期计划之间，时间一般为l～5年。

一般由中层管理者制定。

短期
针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。

多由基层管理者制定。

职能空间
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生
产作业以及销售促进等
财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行
人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证
综合性程度
战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年
以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是
组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
明确性
具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由
处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动
方案上
程序化程度
西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动
程序计划
非程序计划
纽曼：常规计划与专用计划
常规计划－用来处理常发性问题的
专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
五、计划的编制过程
1.确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
2.认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的
途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
3.研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
演绎法、归纳法
4.预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况
限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件
5.拟定和选择可行性行动计划
拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
评估计划
选定计划
6.制定主要计划
将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件
清楚地确定和描述5W1H的内容
7.制定辅助计划
如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
8.制定预算，用预算使计划数字化
一方面是为了使计划的指标体系更加明确
另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
第七章战略性计划和计划实施
第一节战略环境分析
1.概念
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。

2.外部一般环境
政治包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等
社会一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念
经济包括宏观微观两个方面。

宏观指一个国家的人口数量及其增涨趋势，国民收入、国民生产总值以及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

技术除了要了解考察企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还要关注
国家对科技开发投资和支持的重点
该领域技术发展动态和研究开发费用总额
技术转移和技术商品化速度
专利及其保护情况
自然主要指企业经营所处的地理环境、气候条件和资源禀赋状况等自然因素
3.行业环境
波特模型
行业内现有竞争者的竞争研究
现有竞争者的力量和数量
产业增长速度
固定或库存成本
产品特色或转移购买成本
生产能力增加状况
竞争对手类型
战略利益相关惯性
退出成本
入侵者的研究
某一行业被入侵的大小主要取决与行业的进入障碍，影响行业进入障碍因素主要有，规模经济
产品差别化
转移购买成本
资本需求
在位优势
政府政策
替代生产商的研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
买方讨价还价能力
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量
的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产
品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

供应商的讨价还价能力
要素供应方行业的集中化程度
要素替代行业的发展状况
本行业是否是供方的主要客户
要素是否为该企业的主要投入资源
要素是否存在差别化或其转移成本是否低
要素供应者是否采取“向前一体化”的威胁
4.竞争对手
不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业
进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
其战略实施自然进入本行业的企业
通过后向或者前向一体化进入本行业的买方或者供方
5.企业自身
基本活动辅助活动
输入物流企业基础设施
生产作业人力资源管理
输出物流技术开发
市场营销和销售采购
服务
6. 顾客（目标市场）
总体市场分析 1. 市场容量分析 2. 市场交易便利程
目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场
产品定位
7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择
市场细分
3.确定细分标量并细分市场
4.细分结果描述
7. 总结
目标
知危机：机会与威胁
知长短：优、劣势
扬长避短，趋利避害，满足顾客
8. swot 分析
SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunity ）、威胁（Threat ）
分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。

在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

构造SWOT 矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

第二节 战略计划选择
分类
战略
定义
基本战略
成本领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供
标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商
特色优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面再产业内独树一帜 目标聚集
成长战略I
即核心能力一
体
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
外部环境分析
内部环境分析
重新评价目标
战略选择与战略制定
战略实施 战略评价控制 远景的使命陈述——确定使命目标
防御战略收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，加
强企业所具有的基本的和独特的竞争能
力
剥离战略
企业出售分部、分公司或任意一部分，以
使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或
与公司其他活动不相适应的业务
清算战略
企业为实现其有形资产的价值而将公司
资产全部或分块出售
第三节计划的组织实施（目标管理）
1.目标管理的核心
它是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

2.目标管理的过程：
制定目标
制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

明确组织的作用
建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

执行目标
要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

评价成果
对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。

实行奖惩
制定新目标并开始新的目标管理
制定目
标
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩 制定新目标并开始新的目标
管理
在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。

如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。

因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

目标管理流程图
3. 目标总结
目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。

4. 目标管理需要注意的
目标必须是从全局出发，整体考虑结果 目标层次需要清楚
目标应建立再可靠的基础上，必须可行 目标应具体，便于衡量 目标必须要有激励作用。