基础理论(第一节“横向一体化”的供应链管理理念)
供应链管理考试重点
供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。
形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。
而推动式供应链方式相对比较容易实施。
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。
第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。
供应链管理的基本思想
第六,借助信息技术实现目标管理。
第三,根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。过去是各个企业做各个企业的计划,现在要求使整个供应链的需求计划能成为协调整个供应链的中心。
第四,产品多样化的最终构成尽量靠近用户,并且通过供应链实现快速响应。这就是"延迟"(postponement)制造原则。过去从制造商那里出来的产品就是最终产品,用户多样化的需求迫使制造商不断增加花色品种。但是,如果是在制造商那里完成产品的多样化,再多能多到哪儿去?例如,美国一家涂料制造商的涂料在制造厂里生产配色分装完毕,然后送到分销商那里去零售。为了满足客户需求开发了很多产品,但是后来发现,即使产品再多,还是有很多用户走到商店里转一圈摇摇头出去了。为什么?因为还是找不到自己所希望的那种有个性化的色彩。如果说为了满足个性化用户的需求,制造厂里再生产一种新的产品,又会导致新的矛盾,因为除了他之外就没有人喜欢这种产品了,多余的产品就形成了库存。供应链思想中的延迟制造原则,就是把产成品的形成尽量向用户端延伸。还是那个制造商,它和分销商合作,制造商只生产几种辅料和配料,然后大桶包装运到下游分销商,由分销和零售商根据用户的需求随时配色,随时包装。制造商减少了品种、增大了批量、降低了库存,分销商得到了增值服务的利益,双方都受益。这就是供应链管理上的延迟制造。
由以上分析可以看出,面对着瞬息万变的市场,传统的管理模式显然是适应不了的。于是也就自然产生了对传统管理模式进行改革或者改造的客观ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求。对于如何进行这种改革,目前有很多思想,供应链管理只是众多新思想中的一个代表。
供应链管理的基础理论
供应链管理的基础理论供应链管理的发展历史供应链其实并非什么新鲜事，只要存在分工就存在供应链。
但作为一种管理理论或者一门新兴的管理科学，从其萌芽到相对的成熟却只有几十年的历史。
虽然只有短短的几十年，然而，无论是供应链管理的理念，还是供应链管理的应用技术都有很大的发展。
分析起来，目前一般认为供应链管理的形成与发展主要经历了以下四个阶段：1.3.1供应链管理的萌芽阶段这一阶段的时间在20世纪80年代之前。
在这一阶段，在供应链上的成员企业，其管理理念基本上都集中在“为生产而管理”，市场的竞争表现为企业产品的数量与产品实体质量的竞争，企业之间虽然也存在某些方面的协作，但基本上是一种本位主义的状态，即便是同一企业内部的不同部门也是如此，其组织结构以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。
在这一阶段，供应链上的成员企业之间合作关系极为松散。
“为生产而管理”的导向使供应链成员之间常常存在利益的冲突，链上供方与需方之间更多的是彼此的讨价还价，阻碍了如今意义上的供应链管理的形成。
在20世纪六、七十年代，虽然部分企业已经采用了物料需求计划（MRP）这一技术来管理业务，但也只是企业内部各职能部门分别在相互隔离的环境下制定和执行计划，数据的完整性差，甚至在企业内部也很难做到信息上的统一与集成，更谈不上业务链上的标准化与数据流。
无法形成如今意义上的供应链运作。
在理论的研究上，供应链管理也只仅仅停留在开始探索和尝试阶段，此没有出现一种较为完善的供应链管理理念及指导思想。
应该说在这一时期，供应链管理仅仅处于一种萌芽状态。
1.3.2供应链管理的初级阶段进入20世纪80年代到90年代初，在理论界的不断探索下，学术研究上得到了较快的发展，供应链管理的理念已具雏形，并开始指导企业进行初步的实践。
实际上，“供应链管理”一词的提出最早出现于20世纪80年代，最初是由咨询业提出来的，后来逐渐引起人们的关注[1]。
在这一时期，企业竞争的焦点已由过去的数量和质量的竞争转向生产效率的竞争。
基础理论(第一节“横向一体化”的供应链管理理念)
一、制定供应链管理的实施战略
• 1.在企业内外同时采取有力措施 • 2.充分发挥信息作用 • 3.供应链企业的组成和工作 • 4.计算机和人工智能技术的广泛应用
菏泽学院经济
二、供应链管理的运作模式
• 推式供应链 • 拉式供应链
菏泽学院经济
传统的供应链——推式供应链
零部件制造商
总装需求
– 有业内人士表示，目前我国的快递企业有上千家，良莠不齐，在激烈的市场 竞争下，再次出现快递企业倒闭的情况将不可避免。这要求行业管理者未雨 绸缪，以免给行业、社会造成不良影响。 记者：张艳
菏泽学院经济
• 三、供应链管理应用的现实意义
–1.走向国际的需要 –2.成本、库存→合作关系→战略发展需要 –3.供应链管理降低成本10%，交货率提高15%以
菏泽学院经济系
2000 用户化的敏捷供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求
拉动
几个星期
一天
四天
菏泽学院经济系
（四）供应链管理的发展趋势
• 与电子商务协同发展的供应链管理 —— e-Supply Chain Management
–值得关注的是，星晨急便倒闭后，其残存的未递送快件怎么 办？记者昨天致电国家邮政局新闻发言人韩瑞林，对方表示， 国家邮政局已启动应急处置机制，具体解决方案将尽快公布。
菏泽学院经济
–探因——加盟模式存在弊端
– 由于牵扯众多的加盟商、客户、大量快件和钱财，所以快递公司的倒闭往往 不是单纯的企业事件，容易演变为社会事件。2010年初，东道公司的倒闭风 波让人记忆犹新。
供应链的由来横向一体化
顾客需要洗涤剂
并走进沃尔玛店
第三方分销中心
塑料制造商
Tenneco 包装制造商
化工产品制造商 （如石油公司）
化工产品制造商 （如石油公司）
纸品制造商
木材制造商
洗涤剂供应链环节
第二节 供应链的概念及结构
要求购买 供应商 （多于 100个） 物 料 运输 部件
汽车
汽车零售商
技 定货、 术 发出 改 船运 变
韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世 界市场上销售。 Festival的设计、制造、运输、销售等流程，都是由 制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业
群体。
第一节 供应链的由来及发展
2、供应链的发展阶段 物流管理阶段—视为企业内部的一个物流过程，目的
在于优化企业内部的业务流程
生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，
专为生产新闻用纸提供木材。 脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而 全”、“小而全”。许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零 件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、
人员及组织机构。
第一节 供应链的由来及发展
1、供应链的由来 “横向一体化”
A
B
C
D
E
网状模型 模型Ⅲ 反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在 理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存 在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地 变化着。有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节 点分流流出。 B C D
网状模型
可以把这些物流进入的节点称为入 点，把物流流出的节点称为出点。 对于有的厂家既为 入点相当于矿山、油田、橡胶园等 入点又为出点的情 原始材料提供商，出点相当于用户 况，可以将代表这 A1 A2 个厂家的节点一分 为二，变成两个节 B C D 点：一个为入点， 一个为出点，并用 实线将其框起来。 A1为入点，A2为出 点。
(完整版)供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
横向一体化：供应链的外部拓展
横向一体化：供应链的外部拓展在当今全球化的经济环境中，企业之间的竞争已经不再仅仅是单个企业之间的较量，而是整个供应链之间的竞争。
因此，对于企业来说，如何通过外部拓展来提升供应链的整体竞争力，已经成为了一个重要的课题。
而横向一体化作为一种重要的战略选择，可以帮助企业实现供应链的外部拓展，提高整体的运营效率和盈利能力。
本文将从横向一体化的概念、供应链外部拓展的必要性、横向一体化在供应链外部拓展中的应用以及案例分析等方面进行深入探讨。
我们来详细了解一下横向一体化的概念。
横向一体化是指企业在同一产业内，通过收购、兼并或合资等方式，与同行业的其他企业进行合作，以实现资源共享、优势互补和风险分担。
这种战略选择有助于企业扩大规模、提高市场份额，同时降低生产成本和提高竞争力。
在供应链管理中，横向一体化可以促进企业间的协同效应，实现供应链的外部拓展。
那么，为什么企业需要进行供应链的外部拓展呢？通过横向一体化，企业可以整合优质资源，优化供应链结构，提高整体运营效率，从而增强供应链在市场中的竞争力。
企业通过与其他企业合作，共享生产设备、技术和人才等资源，有利于降低生产成本，提高盈利能力。
再次，横向一体化有助于企业快速拓展市场，提高市场份额，进一步增强企业的市场地位和影响力。
市场环境的变化对企业带来诸多挑战，通过供应链的外部拓展，企业可以更好地应对市场变化，降低市场风险。
在了解了横向一体化在供应链外部拓展中的应用之后，我们来看一个具体的案例。
以某电子制造商为例，该企业通过与多家上下游企业进行横向一体化合作，实现了供应链的外部拓展。
合作过程中，企业间共享了生产设备、技术、人才等资源，降低了生产成本，提高了整体竞争力。
企业还共同开展了新技术研发，推出了多款具有竞争力的电子产品。
通过横向一体化，该电子制造商成功扩大了市场份额，成为行业领军企业。
横向一体化作为一种重要的战略选择，在供应链的外部拓展中发挥着重要作用。
企业应充分认识到横向一体化的重要性，合理选择合作伙伴，设计合作模式，实现资源共享、协同创新，加强风险管理，以提高供应链的竞争力和市场地位。
供应链横向一体化：拓宽资源整合新路径
供应链横向一体化：拓宽资源整合新路径我们需要明确供应链横向一体化的内涵。
它是指企业通过与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，共同整合资源，提高供应链的整体效率和竞争力。
这种模式有助于企业实现成本优化、品质提升、响应速度加快等目标。
在实施供应链横向一体化的过程中，选择合适的合作伙伴是关键。
企业需要根据自身的战略目标、资源需求和市场环境，挑选具有互补优势、诚信可靠的合作伙伴。
这不仅有助于提高供应链的整体效率，还能够降低经营风险。
建立有效的合作机制是供应链横向一体化的基石。
企业需要明确合作目标、分配利益、分担风险等方面的约定，以激发合作伙伴的积极性，实现资源共享和优势互补。
建立合作机制还有助于提高供应链的协同效应，使企业在市场竞争中更具竞争力。
信息系统集成是供应链横向一体化的另一个重要环节。
企业需要搭建一个统一的信息平台，实现供应链各方信息的实时共享。
这有助于提高订单处理速度、减少库存积压、缩短响应时间等，从而降低供应链成本。
流程优化是供应链横向一体化的核心。
企业应分析现有供应链流程中的瓶颈和问题，通过简化流程、提高作业效率等方式，降低供应链成本。
同时，企业还可以借鉴先进的供应链管理理念和方法，如精益供应链、敏捷供应链等，不断优化供应链流程。
创新能力提升是企业持续发展的关键。
在供应链横向一体化的过程中，企业应关注创新能力的提升。
这包括加强技术研发、优化产品设计、提高生产工艺等方面。
通过创新能力提升，企业可以增强核心竞争力，实现可持续发展。
人才培养与激励是供应链横向一体化的保障。
企业需要重视人才培养与激励，为供应链横向一体化提供人才支持。
企业可以制定针对性的培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，通过建立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
供应链横向一体化是一种拓宽资源整合的新路径。
通过实施供应链横向一体化，企业可以提高供应链的整体效率和竞争力，实现可持续发展。
然而，供应链横向一体化的实施并非一蹴而就，企业需要充分了解其内涵和关键环节，并结合自身实际情况，逐步推进。
供应链纵向一体化与横向一体化--
供应链纵向一体化与横向一体化供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。
企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料—制造—分销—销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。
上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式而横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。
因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。
“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
供应链管理基础理论
供应链管理基础理论第一节现行企业运作模式与供给链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。
在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供给链管理就是其中一个典型代表。
供给链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。
从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供给链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。
总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供给链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。
※ 企业生产与经营系统的设计没有考虑供给链的影响。
现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
※ 供、产、销系统没有形成"链"。
供、产、销是企业的根本活动，但在传统的运作模式下根本上是各自为政，相互脱节。
※ 存在着部门主义障碍。
鼓励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
※ 信息系统落后。
我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
※ 没有建立有效的市场响应、用户效劳、供给链管理方面的评价标准与鼓励机制。
※ 系统协调性差。
企业和各供给商没有协调一致的方案，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
※ 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。
※ 与供给商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间的价格竞争，失去了供给商的信任与合作根底。
01 供应链管理基础理论
3. 供应链管理的基本要点
供应链管理的基本观点，即企业应从总成 本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地 追求诸如采购、生产和分销等单个功能的优化。
供应链管理的目的是通过对供应链各个环 节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强 整个公司业务的表现。
四、供应链管理一体化发展趋势
供应链管理于20世纪60年代后期在工业 发达国家中兴起并迅速在全球发展传播，对 于供应链管理来说，解决传统方式带来的问 题的途径之一，是将供应链一体化。
2. 按制造企业供应链的发展过程分
内部供应链； 是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售 等传递到制造企业的用户的过程，作为制造企业中的 一个内部过程看待。 外部供应链。 注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应 链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、 组装、分销、零售等过程即将原材料转换成产品到最 终用户的转换过程。
图1-9 供应链管理的特征
2. 供应链管理的内容体系
一般而言，供应链管理的主要内容包括： （1）供应链管理战略的构思、规划和设计； （2）供应链管理体系构思设计； （3）供应链管理决策与策略； （4）供应链网络构建； （5）供应链组织一体化管理； （6）供应链采购管理； （7）供应链库存管理； （8）供应链集成化物流管理； （9）供应链集成化信息管理。
美国物流协会
为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运 作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战
术控制的问题
供应链管理（Supply chain Management， 国家标准 SCM）是利用计算机网络技术全面规划供应链
《物流术语》 中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计 划、组织、协调与控制
一、供应链管理概念
第一章 供应链管理基础理论
供应链创新战略纵向一体化与横向一体化
比如汽车公司生产出来的汽车，通过自己组建的 销售组织来销售。又比如服装企业去做布料的生产、 印染，甚至去种棉花 。这两者都是纵向一体化的体现， 前者是前向一体化，后者是后向一体化。
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实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意 味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。事实往 往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体 化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一 个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料 的困难。而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿 的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的 多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生 产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此 TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。纵向一体 化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。 不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
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TCL的纵向一体化
今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已 经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现 其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内缺乏一个系统性 的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。 而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。技术与 规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突 破。”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情的确是发 展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模 不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠 道才是明智的选择。TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开 始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销 售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正 是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
供应链横向一体化和纵向一体化的概念
供应链横向一体化和纵向一体化的概念供应链的世界就像一场没有终点的马拉松，大家都在追赶着效率、成本和速度。
说到供应链，有两个词儿你可能会听得不少，横向一体化和纵向一体化。
听起来有点高大上，其实背后的道理就像做家务一样简单。
咱们就来聊聊这俩玩意儿，别担心，轻松一点，幽默一点，让你明白得透透的。
横向一体化。
这个概念听起来像个外星人名字，其实就是企业之间的合作，咱们可以想象成“兄弟联合”。
就像你跟邻居一起合伙开个小摊，卖点什么美食，虽然你俩各有各的特色，但为了降低成本和增加市场份额，你们决定联手。
这种方式能让大家互惠互利，减少竞争，嘿嘿，大家一起赚钱，谁会拒绝呢？横向一体化可以让企业们在市场上更有话语权，定价权，轻松打败那些单打独斗的竞争对手。
比如，想象一下，如果你和邻居都开了冰淇淋店，彼此联手推广，顾客看到你们两家一起打折，肯定觉得更划算，生意自然就火了。
再说说纵向一体化。
这就像是家里的父母在管孩子，或者说是一个企业自己把生产、供应和销售一条龙搞定。
就好比你在厨房做饭，先从超市买菜，再洗菜、切菜，最后炒菜。
看，整个流程你自己全包了，既省心又省钱。
纵向一体化的目的就是让企业在整个供应链的每一个环节都能掌控得住，免得有些环节掉链子，影响最终的产品质量和成本。
举个例子，某个汽车制造商为了确保零部件的质量，决定自己生产发动机，而不是依赖外面的供应商。
这一招不仅能降低成本，还能提升产品的竞争力，真是一举两得。
这两个概念其实就是企业为了在市场上生存与发展，不得不做的选择。
横向一体化让你们一起抱团取暖，纵向一体化让你能稳稳当当地掌控每一步。
就像你想开一家餐厅，如果你只靠一家供应商，万一那家供应商出现问题，你的餐厅可能就要关门大吉。
可是如果你自己种菜、养鸡，搞得定供应链，你就能稳如泰山，生意越做越好。
这两种一体化方式各有优缺点。
横向一体化可能导致企业之间的合作关系变得复杂，大家都想吃大饼，难免会出现利益纠纷。
而纵向一体化，虽然可以提高控制力，但一旦市场出现波动，企业可能会承受更大的风险。
供应链管理培训教材
2.核心竞争力 形成的条件
3.供应链管理环 境下的企业业 务外包
第二节 供应链的认知
一 供应链的定义
供应链概念
我国国家标准《物流术语》（GBT/18354-2006）将供 应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”即围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。
三 传统管理模式的缺陷
1.增加企业负担 2.承担丧失市场时机的风险 3.迫使企业从事不擅长的业务活动 4.在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手 5.增大企业的行业风险
四 供应链管理模式的产生和发展
“横向一体化”：利用企 业外部资源快速响应市 场需求，本企业只关注 其核心竞争力（产品方 向和市场）
同样道理，在供应链“企业A一企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应 商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系， 而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但企业A不能及时向它提供 生产原材料，或者企业c的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以 得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
1 供应链管理的基本思想
01
02
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04
“横向一体化”的管理思想
重视关系管理
在“横向一体化”的运作 关系管理既包括供应链企
模式下，企业通过将非核 业之间的关系管理，又包
心业务外包给专门的服务 括企业的客户关系管理。
横向一体化：供应链的多元化发展
横向一体化：供应链的多元化发展横向一体化，即企业在同一产业链上与其他企业合作，整合资源，以实现产业链的优化和升级。
这一战略对企业来说，是实现供应链多元化发展的关键手段。
通过横向一体化，企业能够实现规模经济。
例如，企业可以通过与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，实现原材料采购、产品分销等方面的规模经济。
这不仅能降低生产成本，提高经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
横向一体化还有助于企业提高产业链的协同效应。
通过整合产业链上的优势资源，企业可以实现产业链各环节之间的协同作战，提高整体运作效率。
例如，企业可以通过与上下游企业建立紧密的合作关系，实现产业链上的信息共享、资源互补，从而提高整个产业链的运作效率。
这种协同效应不仅能提高企业的运作效率，降低浪费，还能提高客户满意度。
横向一体化还有助于企业提高风险应对能力。
在供应链多元化发展的过程中，企业面临的市场风险、政策风险等不断增加。
通过横向一体化，企业可以有效地分散风险，提高风险应对能力。
例如，企业可以通过与多家供应商建立合作关系，实现供应商的多元化，降低单一供应商风险。
这种风险应对能力能让企业更好地应对市场变化，减少损失。
那么，如何实现供应链的横向一体化呢？企业需要加强产业链上下游企业的沟通与合作。
这包括定期举行会议，分享市场信息、技术研发等方面的成果，以及建立紧密的合作关系，实现产业链的协同发展。
企业需要优化供应链管理。
这包括引入先进的供应链管理理念和方法，如供应链协同、库存管理等，以提高整体运作效率。
第三，企业需要推进技术创新。
这包括不断引进先进的生产工艺和设备，提高产品质量，降低生产成本，以提高整体竞争力。
第四，企业需要加强人才培养与引进。
这包括提供培训机会，提高员工素质，以及引进高素质的人才，为企业的发展提供人才保障。
企业需要注重企业文化建设。
这包括积极营造积极向上、团队合作的企业文化氛围，以增强员工的凝聚力和向心力，推动企业的持续发展。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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零部件制造商
总装需求
推动
最终装配 分销中心 零售商
分销商需求
零售商需 求
推动
推动
用户
用户需求 推动
几个月
几个月
几个星期
几个星期
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用户化的敏捷供应链——拉式供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求
拉动
几个星期
一天
四天
菏泽学院经济系
24
一、制定供应链管理的实施战略
• 1.在企业内外同时采取有力措施 • 2.充分发挥信息作用 • 3.供应链企业的组成和工作 • 4.计算机和人工智能技术的广泛应用
菏泽学院经济系
25
二、供应链管理的运作模式
• 推式供应链 • 拉式供应链
菏泽学院经济系
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传统的供应链——推式供应链
菏泽学院经济系
33
2000 用户化的敏捷供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
用户需求 拉动
Internet 信息系统
拉动
拉动
单个的用户需求
拉动
几个星期
一天
四天
菏泽学院经济系
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（四）供应链管理的发展趋势
菏泽学院经济系
16
• 二、供应链管理的特征
1.供应链管理是一种集成化管理模式 2.供应链管理是全过程的战略管理 3.供应链管理提出了全新库存观 4.供应链管理以最终客户为中心
菏泽学院经济系
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• 三、供应链管理的主要职能和流程
–（一）供应链管理的主要职能
• 1.客户资产管理
• 2.综合后勤管理 依托
–值得关注的是，星晨急便倒闭后，其残存的未递送快件怎么 办？记者昨天致电国家邮政局新闻发言人韩瑞林，对方表示， 国家邮政局已启动应急处置机制，具体解决方案将尽快公布。
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–探因——加盟模式存在弊端
– 由于牵扯众多的加盟商、客户、大量快件和钱财，所以快递公司的倒闭往往 不是单纯的企业事件，容易演变为社会事件。2010年初，东道公司的倒闭风 波让人记忆犹新。
–第二层次：
• 1.以客户需求为中心 • 2.链上企业共享利益、共担风险
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• 六、运营供应链管理的运营机制
–1.合作机制
• 构建战略合作伙伴关系；企业内外资源集成与优化
–2.决策机制
• 供应链决策模式是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下 的群体决策模式
–3.激励机制
第二章 供应链管理 基础理论
1
第一节 “横向一体化”的 供应链管理理念
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2
• 一、传统运作模式
& 供应链管理思想的冲突
–1.忽略供应链的影响 –2.供、产、销未形成“链” –3.存在部门主义障碍 –4.信息系统落后 –5.库存管理系统满足不了供应链管理要求 –6.缺乏评价标准 –7.系统协调性差 –8.缺乏与供应商和经销商的战屡伙伴关系。
–不过，宅急送新闻发言人熊大海昨天表示，陈平没有将资产 转移到宅急送，宅急送与星晨急便·鑫飞鸿没有债权、股权 关系。公司的调查显示，宅急送和星晨急便·鑫飞鸿的业务 网络多有重合，互补性小。
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9
–受到波及的除了宅急送，还有鑫飞鸿。鑫飞 鸿公司官网昨天以“飞鸿物流华南总部”的 名义挂出一条消息称，在全体人员期望泰康 人寿、宅急送的投资之际，星晨急便的干部 及员工于3月2日连夜转移资产，划走华南总 部20多万元资金，不知去向。在鑫飞鸿3月4 日于东莞召开的会议上，鑫飞鸿董事长邓飞 浪承诺于近期内清理与星晨急便合作过程中 出现的账务纠纷。邓飞浪就当前局面强调： “只有靠自己，飞鸿才能力挽狂澜。”
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–影响——两家公司受到波及
–同日，上海消息，上海一宅急送店面的大门被大货车堵住， 有星晨急便的加盟商及司机在现场拉起写有“陈氏家族还我 血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。记者了解到，之所以 有大货车堵住了宅急送的大门，是因为网上传言，陈平将资 产转移到了宅急送。陈平与宅急送老板陈显宝是亲兄弟，二 人原本一起创办了宅急送，后因理念不合分头发展。今年2月， 宅急送曾宣称：公司正在与星晨急便·鑫飞鸿(2011年，星晨 急便宣布与鑫飞鸿合并)洽谈合作。
决策权交换、流程重组、分享资源（仓库共享、 库存集中等） –3.组织关系联接
连环绩效评价→风险、成本、回报的共同承担 机制
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案例：星晨急便关张 宅急送受牵连
老板陈平被疑"跑路“
2012年03月06日 07:31 来源：京华时报 –快递行业内再度传出快递公司倒闭、老板
人间蒸发的事件：星晨急便被指关门，加 盟商要钱无门，老板陈平被疑“跑路”。 与星晨急便有关联的另两家快递公司—— 宅急送、鑫飞鸿也受到了波及。
–2.定制满足需要的物流网络（客户 、企业 & 3PL）
• 按需提供（普适 & 太具针对性都有不足） • 差别不大产品因竞争需要而必须制造差别
–3.监听市场信号并统一供应链的需求计划
• 妥善处理来自各个环节的市场需求预兆并协调、统一供应计划
–4.采取延期策略并加快供应链转变
• 制造商观念变革：从生产产成品→生产标准件
• 2.为何前向一体化进入零售业的制造商很多，而零 售商后向一体化进入制造业却极少？
–原因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储技 术等缺乏专用性而具有复用性。
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• 构成供应链“横向一体化”的三个重要 方面：
–1.信息集成
手工→自动化；信息代替库存、信息就是生产 力！ –2.协调与资源共享
• 柔性实现：产品成形决策与需求发生时刻更接近
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–5.战略性管理供应来源 并控制服务成本
• 由对立→合作；由单赢→共赢
–6.开发供应链范围的技术战略
• 企业范围的系统取代不灵活、缺乏集成的部门系统 • 信息技术应用与分享机制建设是渠道伙伴共同成功的
要件
–7.开发供应链标准
• 从传统企业或部门本位绩效评价→供应链绩效评价标 准过渡（传统会计核算行不通）
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网状结构的供应链管理 串行结构的供应链管理
供应链管理 内部供应链管理
一、供应链管理的发展阶段
注重核心企 业的网络关
系
注重企业间联系 与供应一体化， 利益共享、风险 共担、协调发展
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串行结构的供应链管理
A
BC
D
网状结构的供应链管理
EF G
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供应链管理的发展阶段
菏泽学院经济系
3
二、战略转变
纵向一 体化
（自身）
供应
分销
企业
核心
企业
企业
供应
分销
企业
企业
纵向 一体化
横向 一体化
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纵向一体化分析： ——后向与前向一体化
• 1.后向一体化的条件：
－当上游供应市场上只有少数价格供应商时
－当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高
－某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业 是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频 率高或交易量大时。
–（二）供应链管理涉及的主要问题
• 1.随机性问题 • 2.供应链结构性问题 • 3.供应链全球化问题 • 4.协调机制问题
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—（三）供应链管理的八大关键业务
• 1.客户关系管理（合作与发展、CRM）
• 2.客户服务管理（价值实现） • 3.需求管理（预测与平衡） • 4.完成订单（实现企业捆绑） • 5.生产流程管理（以柔待变） • 6.采购（透明与双赢） • 7.产品开发和商品化（互动以求快） • 8.企业间资金流管理
– 有业内人士表示，目前我国的快递企业有上千家，良莠不齐，在激烈的市场 竞争下，再次出现快递企业倒闭的情况将不可避免。这要求行业管理者未雨 绸缪，以免给行业、社会造成不良影响。 记者：张艳
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• 三、供应链管理应用的现实意义
–1.走向国际的需要 –2.成本、库存→合作关系→战略发展需要 –3.供应链管理降低成本10%，交货率提高15%以
几个月
看板 拉动
几个月
看板 拉动
5-7个星期
用户需求 拉动
3-5个星期
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1995 集成化的敏捷供应链
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
用户
推动式计划 库存信息
全球物料 计划系统
库存信息 推动
拉动
几个月
2个星期
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
一个星期
一个星期