第2章 供应链管理的理论基础(少理论模型2014.2.20)
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第２章
供应链管理的理论基础
本章学习要点： 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 供应链管理的模型及其特征 供应链管理要素及结构体系框架 供应链的类型 集成化的供应链管理
第一节
现行企业运作模式与供应链管理思 想的冲突
现行企业运作模式与供应链管理思想 的冲突
传统企业运作模式存在的问题：
运作层 问题
供应链管理组成部分
2)什么样的业务流 程与这些关键的供 应链相连接
1)什么样的集成和管 理层次将应用于每个 业务流程的连接中
供应链 业务流程
3)谁是与业务流 程相连接的关键 供应链成员
供应链 管理组件
供应链 网络结构
供应链管理框架模型
供应链管理组成部分
供应链管理元素 供应链的网络结构 运作的计划与控制 工厂选址与优化 工作结构设计 物流中心选址与优化 组织结构 供应链网络结构设计 产品流的形成结构 与优化 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的业务流程 供应链的风险分担和 客户关系管理CRM 利益共享 客户服务管理 文化与态度 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理SRM 产品开发与商业化 回收物流管理
信息流
第二层 第一层 供应商 供应商
制造商
R&D 采购 营销 产品流 生产 财务 物流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流)
用户
消费者/ 最终用户
供 应 链 管 理 流 程 结 构
供 应 链 业 务 流 程
二、供应链管理的主要要素
原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆 明城内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了 或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。 在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位 老总的担心也不无道理。可见，企业需要进行供应链管理决策：物流 活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一 些技术专家来防范相关的风险。
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等 的评价、选择和定位） 供应链产品需求预测和计划 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产 集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、 包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放
等各环节，这将有助于全面实行速度经营。 在执行层面，基于战略的‚速度经营‛被细化为营销策略的‚四先 原则‛，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及 在全球市场占据领先地位。
速度经营战略
涵义：抢先行动，抓住市场机会，使企业在竞 争中处于主动地位。
二、供应链管理的主要要素
供应链计划 供应链的绩效评价与激励机制 设施选址决策 客户服务管理 库存管理 运输管理 合作关系管理 供应链信息流 企业组织结构 供应链风险的防范机制
三、供应链管理与传统管理模式的区别
功能整体观念 供应链管理把供应链中所有节点企业 看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流 的、从供应商到最终用户的采购、制造、 分销、零售等职能领域过程。
倾斜的供应链 当市场变化加剧，造成供应链成本、库存、 浪费增加时，企业不是在最优状态下运作， 供应链处于倾斜状态
效率性供应链和响应性供应链
划分依据:根据支持功能性产品和创新性产品的不同 效率性供应链 主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的 成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以 及在供应链中的运输等
第二节
供应链管理的模型及其特征
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链的定义 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
特点：速度快，争取主动 需要能力：
快速决策能力
快速创新能力
快速营销能力
案例：昆明桶装水厂案例
昆明有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家桶装水生产厂。 两家公司合作一段时间后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业的 第三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？
响应性供应链 主要体现供应链的市场需求的响应功能，即把 产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的 需求做出快速反应等
功能性产品和创新性产品比较表
比较项目 需求特征 产品寿命周期 平均预测误差 MTO产品提前期 功能性产品 可预测 >2年 10% 半年－１年 创新性产品 不可预测 3个月~1年 40%－１００% １天－１４天
企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链 的影响 供、产、销系统没有形成‚链‛ ，缺乏合 作的战略伙伴关系 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应 链管理方面的评价标准与激励机制 存在着部门主义障碍 系统协调性差 信息系统落后, 没有建立对不确定性变化的 跟踪与管理系统
wenku.baidu.com
供应链类型与不确定性之间的关系
供应链类型与不确定性之间的关系
需求不确定
低（功能性产品） 低 （平稳过程） 高（创新性产品）
供 应 不 确 定
效率供应链
响应供应链
高 （演化过程）
风险避规 供应链
敏捷供应链
风险规避供应链和敏捷供应链
风险规避供应链
目的是集中和共享链中的资源以分担或规避供应链中的 风险。由于供应链中的单个实体很容易受到供应中断的 威胁，所以除非有两个以上的可供选择的供应资源，否 则降低供应中断的危险。
二、集成化供应链管理的实施步骤
阶段１：基础建设
供应链管理的主要特征：
企业的核心注重于产品质量 销售、制造、计划等的控制系统和业务过程 相互独立、不相匹配，导致多级库存等问题 组织部门界限分明，单独操作，导致相互之 间的冲突
一般采用短期计划，并强调办公自动化。
阶段２：职能集成管理
被美国《财富》杂志和《商业周刊》评选为年度亚
洲最佳商业人士和全球最佳经理人之一。
何为生鱼片理论？
当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。
如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第
三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了‚干 鱼片‛。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成 ‚生鱼片‛，这样才能售上高价。 三星在实行速度经营战略的过程中，不仅加快技术研发的步伐，同 时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’
二、供应链的结构模型
供应链的网链结构模型
供应链的网络结构模型
三、供应链的特征
复杂性 跨度问题：多节点、多类型、多国企业构成 福特公司的零部件供应商数目多达3万多家 动态性 节点企业变动 面向用户需求 用户需求拉动 交叉性 众多供应链交叉结构
四、供应链管理的概念
几种典型的定义： 美国俄亥俄州立大学 B.J. LaLonde 教授的定义： 对商品从最初的原材料采购到最终消费的整个过 程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和 提供附加价值。‛ 全球供应链论坛的定义：‚为消费者带来有价值 的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。‛ 伊文斯（ Evens ）的定义：通过前馈的信息流和 反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分 销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管 理模式。
集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能对物流实 施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能 部门的优化集成． 供应链管理的主要特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造 和采购 职能集成到生产职能中来； 强调降低成本而不注重操作水平的提高； 积极为用户提供各种服务，满足用户需求； 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲； 具有较完善的内部协定，如采购折扣、批量等； 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 一般采用MRP系统进行计划与控制
安全经营战略
涵义
通过分析企业内外部环境，掌握影响企业经营战略目标 的不确定性因素，采用风险管理措施，最大限度避免不确定 因素的影响。
特点
以风险分析为核心，积极对待风险，识别风险中的商机 通过提高企业经营安全程度、延长生命周期，从而获取 经济效益。
建立企业核心竞争力
核心竞争力的标准：
当知识、资源和能力同时符合珍贵、异质、不可模 仿、难以替代的标准时，才能构成核心竞争力。
稳定的供应链和动态的供应链
划分依据: 根据供应链的稳定性 稳定的供应链 相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链
动态的供应链 需要根据不断变化的需求，相应地改变供应 链的组成
平衡的供应链和不平衡的供应链
划分依据: 根据供应链容量与用户需求关系 平衡的供应链 当供应链的产能满足市场需求时，供应链处 于平衡状态
第三节
供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
供应链管理涉及的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
需求管理
计划
物流管理
供应
生产计划
物流
需求
供应
回流
基于 Internet/Intranet 各种技术支持
供应链管理涉及的领域
供应链管理的主要内容
战略层 问题 战术层 问题
供应链结构示意图
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链概念的发展阶段 是制造企业的一个内部过程，局限于操作层 是局限于制造商和供应商之间的关系，忽略 了与其他外部成员企业的关系 注意了供应链企业的外部环境，考虑了所有 成员操作的一致性（史蒂文斯和伊文斯） 是围绕核心企业的网链关系
沃尔玛的供应商管理库存VMI
VMI（Vendor Managed Inventory）是供 应链管理中实施库存管理的一个典型例子。在 这种系统中, 做为零售商的沃尔玛创新性地通 过电子数据交换EDI与供应商宝洁公司共享销 售信息, 这样宝洁公司便可管理它在沃尔玛处 的产品库存。同时, 宝洁公司能够运用现期的 实时销售信息, 生产即将销售的产品, 而不是去 生产那种可能与现期需求有偏差的产品。
供应链管理的目标
总成本最低化, 客户服务最优化 总库存成本最小化 总周期时间最短化 物流质量最佳化
供应链经营战略
速度经营战略
优势经营战略
安全经营战略
建立企业核心竞争力
案例：三星经营战略
1997年，尹钟龙临危受命担任三星电子 CEO， 提出了一个广为人知的‚生鱼片理论‛。他经多次
四、供应链管理的概念
供应链管理：使供应链运作达到最优化，以
最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终
顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流、
信息流等高效率操作，把合适的产品以合理价格， 及时准确送到消费者手上。
供应链管理的实质
供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式
供应链管理是全过程的战略管理 供应链管理提出了全新的库存观 供应链管理以最终客户为中心
三、供应链管理与传统管理模式的区别
战略管理思想 供应链管理强调和依赖战略管理 集成观念 供应链管理最关键的是需要采用集成的思 想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等 资源简单的连接 客户服务理念 供应链管理通过管理库存和合作关系去达 到高水平的服务，而不是仅完成一定市场目标
第四节
供应链的类型
敏捷供应链
目的是对顾客的需求作出快速和柔性响应，通过集中的 库存或其它产能资源来规避供应短缺或中断的风险。本 质上，这种供应链在适当的地方或适当的时间用适当的 策略将‚风险规避‛供应链和‚响应‛供应链结合起来。
第五节
集成化的供应链管理
一 集成化供应链管理的实现条件
从整体出发考虑企业内部结构优化问题 纵向一维思维 纵横一体多维思维转变； 摈弃‚小而全，大而全 ‛的经营思想，建立优势互补、 共同合作； 建立分布、透明的信息集成系统； 消除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 利益共享、风险共担。
供应链管理的理论基础
本章学习要点： 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 供应链管理的模型及其特征 供应链管理要素及结构体系框架 供应链的类型 集成化的供应链管理
第一节
现行企业运作模式与供应链管理思 想的冲突
现行企业运作模式与供应链管理思想 的冲突
传统企业运作模式存在的问题：
运作层 问题
供应链管理组成部分
2)什么样的业务流 程与这些关键的供 应链相连接
1)什么样的集成和管 理层次将应用于每个 业务流程的连接中
供应链 业务流程
3)谁是与业务流 程相连接的关键 供应链成员
供应链 管理组件
供应链 网络结构
供应链管理框架模型
供应链管理组成部分
供应链管理元素 供应链的网络结构 运作的计划与控制 工厂选址与优化 工作结构设计 物流中心选址与优化 组织结构 供应链网络结构设计 产品流的形成结构 与优化 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的业务流程 供应链的风险分担和 客户关系管理CRM 利益共享 客户服务管理 文化与态度 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理SRM 产品开发与商业化 回收物流管理
信息流
第二层 第一层 供应商 供应商
制造商
R&D 采购 营销 产品流 生产 财务 物流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流)
用户
消费者/ 最终用户
供 应 链 管 理 流 程 结 构
供 应 链 业 务 流 程
二、供应链管理的主要要素
原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆 明城内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了 或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。 在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位 老总的担心也不无道理。可见，企业需要进行供应链管理决策：物流 活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一 些技术专家来防范相关的风险。
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等 的评价、选择和定位） 供应链产品需求预测和计划 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产 集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、 包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放
等各环节，这将有助于全面实行速度经营。 在执行层面，基于战略的‚速度经营‛被细化为营销策略的‚四先 原则‛，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及 在全球市场占据领先地位。
速度经营战略
涵义：抢先行动，抓住市场机会，使企业在竞 争中处于主动地位。
二、供应链管理的主要要素
供应链计划 供应链的绩效评价与激励机制 设施选址决策 客户服务管理 库存管理 运输管理 合作关系管理 供应链信息流 企业组织结构 供应链风险的防范机制
三、供应链管理与传统管理模式的区别
功能整体观念 供应链管理把供应链中所有节点企业 看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流 的、从供应商到最终用户的采购、制造、 分销、零售等职能领域过程。
倾斜的供应链 当市场变化加剧，造成供应链成本、库存、 浪费增加时，企业不是在最优状态下运作， 供应链处于倾斜状态
效率性供应链和响应性供应链
划分依据:根据支持功能性产品和创新性产品的不同 效率性供应链 主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的 成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以 及在供应链中的运输等
第二节
供应链管理的模型及其特征
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链的定义 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间 产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销 商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。
特点：速度快，争取主动 需要能力：
快速决策能力
快速创新能力
快速营销能力
案例：昆明桶装水厂案例
昆明有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家桶装水生产厂。 两家公司合作一段时间后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业的 第三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？
响应性供应链 主要体现供应链的市场需求的响应功能，即把 产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的 需求做出快速反应等
功能性产品和创新性产品比较表
比较项目 需求特征 产品寿命周期 平均预测误差 MTO产品提前期 功能性产品 可预测 >2年 10% 半年－１年 创新性产品 不可预测 3个月~1年 40%－１００% １天－１４天
企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链 的影响 供、产、销系统没有形成‚链‛ ，缺乏合 作的战略伙伴关系 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应 链管理方面的评价标准与激励机制 存在着部门主义障碍 系统协调性差 信息系统落后, 没有建立对不确定性变化的 跟踪与管理系统
wenku.baidu.com
供应链类型与不确定性之间的关系
供应链类型与不确定性之间的关系
需求不确定
低（功能性产品） 低 （平稳过程） 高（创新性产品）
供 应 不 确 定
效率供应链
响应供应链
高 （演化过程）
风险避规 供应链
敏捷供应链
风险规避供应链和敏捷供应链
风险规避供应链
目的是集中和共享链中的资源以分担或规避供应链中的 风险。由于供应链中的单个实体很容易受到供应中断的 威胁，所以除非有两个以上的可供选择的供应资源，否 则降低供应中断的危险。
二、集成化供应链管理的实施步骤
阶段１：基础建设
供应链管理的主要特征：
企业的核心注重于产品质量 销售、制造、计划等的控制系统和业务过程 相互独立、不相匹配，导致多级库存等问题 组织部门界限分明，单独操作，导致相互之 间的冲突
一般采用短期计划，并强调办公自动化。
阶段２：职能集成管理
被美国《财富》杂志和《商业周刊》评选为年度亚
洲最佳商业人士和全球最佳经理人之一。
何为生鱼片理论？
当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。
如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第
三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了‚干 鱼片‛。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成 ‚生鱼片‛，这样才能售上高价。 三星在实行速度经营战略的过程中，不仅加快技术研发的步伐，同 时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’
二、供应链的结构模型
供应链的网链结构模型
供应链的网络结构模型
三、供应链的特征
复杂性 跨度问题：多节点、多类型、多国企业构成 福特公司的零部件供应商数目多达3万多家 动态性 节点企业变动 面向用户需求 用户需求拉动 交叉性 众多供应链交叉结构
四、供应链管理的概念
几种典型的定义： 美国俄亥俄州立大学 B.J. LaLonde 教授的定义： 对商品从最初的原材料采购到最终消费的整个过 程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和 提供附加价值。‛ 全球供应链论坛的定义：‚为消费者带来有价值 的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。‛ 伊文斯（ Evens ）的定义：通过前馈的信息流和 反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分 销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管 理模式。
集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能对物流实 施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能 部门的优化集成． 供应链管理的主要特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造 和采购 职能集成到生产职能中来； 强调降低成本而不注重操作水平的提高； 积极为用户提供各种服务，满足用户需求； 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲； 具有较完善的内部协定，如采购折扣、批量等； 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 一般采用MRP系统进行计划与控制
安全经营战略
涵义
通过分析企业内外部环境，掌握影响企业经营战略目标 的不确定性因素，采用风险管理措施，最大限度避免不确定 因素的影响。
特点
以风险分析为核心，积极对待风险，识别风险中的商机 通过提高企业经营安全程度、延长生命周期，从而获取 经济效益。
建立企业核心竞争力
核心竞争力的标准：
当知识、资源和能力同时符合珍贵、异质、不可模 仿、难以替代的标准时，才能构成核心竞争力。
稳定的供应链和动态的供应链
划分依据: 根据供应链的稳定性 稳定的供应链 相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链
动态的供应链 需要根据不断变化的需求，相应地改变供应 链的组成
平衡的供应链和不平衡的供应链
划分依据: 根据供应链容量与用户需求关系 平衡的供应链 当供应链的产能满足市场需求时，供应链处 于平衡状态
第三节
供应链管理要素及结构体系框架
一、供应链管理体系组成要素
供应链管理涉及的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化生产计划
需求管理
计划
物流管理
供应
生产计划
物流
需求
供应
回流
基于 Internet/Intranet 各种技术支持
供应链管理涉及的领域
供应链管理的主要内容
战略层 问题 战术层 问题
供应链结构示意图
供应链管理的模型及特征
一、供应链（Supply Chain）的概念
供应链概念的发展阶段 是制造企业的一个内部过程，局限于操作层 是局限于制造商和供应商之间的关系，忽略 了与其他外部成员企业的关系 注意了供应链企业的外部环境，考虑了所有 成员操作的一致性（史蒂文斯和伊文斯） 是围绕核心企业的网链关系
沃尔玛的供应商管理库存VMI
VMI（Vendor Managed Inventory）是供 应链管理中实施库存管理的一个典型例子。在 这种系统中, 做为零售商的沃尔玛创新性地通 过电子数据交换EDI与供应商宝洁公司共享销 售信息, 这样宝洁公司便可管理它在沃尔玛处 的产品库存。同时, 宝洁公司能够运用现期的 实时销售信息, 生产即将销售的产品, 而不是去 生产那种可能与现期需求有偏差的产品。
供应链管理的目标
总成本最低化, 客户服务最优化 总库存成本最小化 总周期时间最短化 物流质量最佳化
供应链经营战略
速度经营战略
优势经营战略
安全经营战略
建立企业核心竞争力
案例：三星经营战略
1997年，尹钟龙临危受命担任三星电子 CEO， 提出了一个广为人知的‚生鱼片理论‛。他经多次
四、供应链管理的概念
供应链管理：使供应链运作达到最优化，以
最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终
顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流、
信息流等高效率操作，把合适的产品以合理价格， 及时准确送到消费者手上。
供应链管理的实质
供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式
供应链管理是全过程的战略管理 供应链管理提出了全新的库存观 供应链管理以最终客户为中心
三、供应链管理与传统管理模式的区别
战略管理思想 供应链管理强调和依赖战略管理 集成观念 供应链管理最关键的是需要采用集成的思 想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等 资源简单的连接 客户服务理念 供应链管理通过管理库存和合作关系去达 到高水平的服务，而不是仅完成一定市场目标
第四节
供应链的类型
敏捷供应链
目的是对顾客的需求作出快速和柔性响应，通过集中的 库存或其它产能资源来规避供应短缺或中断的风险。本 质上，这种供应链在适当的地方或适当的时间用适当的 策略将‚风险规避‛供应链和‚响应‛供应链结合起来。
第五节
集成化的供应链管理
一 集成化供应链管理的实现条件
从整体出发考虑企业内部结构优化问题 纵向一维思维 纵横一体多维思维转变； 摈弃‚小而全，大而全 ‛的经营思想，建立优势互补、 共同合作； 建立分布、透明的信息集成系统； 消除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 利益共享、风险共担。